Как проводить адаптацию новых сотрудников

20.04.2017
Время прочтения: 4 мин.
Главная
|
Блог
|
Обучение сотрудников
|
Как проводить адаптацию новых сотрудников

Появление нового сотрудника в коллективе – это испытание не только для новичка, но и для самого коллектива, куда он приходит. Поэтому и та, и другая стороны заинтересованы в том, чтобы остаться вместе. Но, если что-то пойдет не так и специалист не задержится, НR — менеджеру придется начинать процесс поиска кандидата сначала, а это значит – снова нести финансовые и временные затраты.

Если поиск персонала происходит через агентство, то стоит поинтересоваться предлагают ли профессиональные рекрутеры услугу сопровождения новых сотрудников. Хорошо, если она так же входит в пакет наряду с поиском и отбором кандидатов. Обычно сопровождение предполагает контакты агента с новичком в первый, третий, седьмой, четырнадцатый, тридцатый и семидесятый дни работы на новом месте.

 

В чем преимущества внешнего контроля? Через неделю работы в компании у нового специалиста могут возникнуть сложности. Третья сторона как раз и нужна, чтобы предотвратить недопонимание между новичком и руководством. Такая «вмешательство» может предотвратить уход сотрудника и избавить компанию от хлопот, связанных с поиском очередного кандидата. На семидесятый день внешнего рекрутера уже больше интересует обратная связь от линейного менеджера новичка. Эта информация позволит оценить насколько успешно сработали все три стороны.

Когда приступать к адаптации

Ошибочно полагать, что адаптация начинается в первый день работы. Знакомить будущего сотрудника с компанией следует заранее. Проявите участие и объясните, как лучше добраться до офиса, где ставить машину, как работает пропускная система. Это даст ощущение поддержки, так необходимое сначала даже опытному специалисту. Введите его в курс дела: чего ожидать от первого рабочего дня.

Аспекты адаптации новых сотрудников

  • Включение в профессиональную деятельность (знакомство с производственными процессами, должностными обязанностями),
  • Включение в организационный контекст (знакомство с корпоративными нормами и правилами),
  • Социально-психологическая адаптация (интеграция в коллектив).

Этапы адаптации

Первый день на рабочем месте.

Чтобы снизить напряжение, информируйте нового сотрудника. Лучше, если его встретит руководитель и ознакомит с планом действий на день. Следует объяснить к кому обращаться и по каким вопросам.

Не стоит упускать новичка из виду в течение всего дня. Если руководитель не может посвятить этому процессу столько времени, следует назначить другого ответственного, им может быть HR- менеджер или старший сотрудник. Необходимо получить обратную связь, то есть подвести итоги первого рабочего дня, выяснить комфортно ли было человеку, удалось ли познакомиться с коллегами, ответить на возникшие вопросы.

Программа адаптации.

Обычно она включает в себя временные рамки и план работ на время испытательного срока, план адаптационных мероприятий, таких как знакомство с бизнес-процессами и корпоративной культурой.

Подведение итогов по адаптационному периоду.

В ходе беседы с сотрудником необходимо ответить на его вопросы и ознакомить с рекомендациями руководства на будущее.

Адаптация руководителей

В среднем погружение руководителей во все бизнес-процессы занимает больше времени нежели адаптация рядовых сотрудников. Для менеджеров среднего звена это около шести месяцев, для топ-менеджеров – год.

В случае прихода специалиста главная задача HR-менеджера помочь ему найти общий язык с коллегами, вникнуть во все процессы. Когда приходит новый руководитель, необходимо наоборот помочь коллективу принято нового шефа. А это уже более сложная задача.

Во-первых, нанимая нового управленца, необходимо учесть его личностные особенности и требования (сегодня ТОПы стремятся найти баланс между рабочим временем и личным), понять насколько стиль руководства соответствует вашей компании.

Идеальная ситуация, когда будущий директор приходит в компанию в качестве заместителя, например, по стратегическим вопросам. Тем самым исключаются стрессы и авралы, когда новому руководителю приходится вникать в бизнес-процессы методом проб и ошибок, ведь пока он учится, производство идет. Работая в команде, будущий шеф имеет шанс постепенно познакомиться с компанией, акционеры – присмотреться к нему, а коллектив – принять.

Каких ошибок стоит избегать

 

  • Не подготовленное рабочее место. Если свой первый день сотрудник провел в переговорной, столовой или за случайными свободными столами, это не добавит доверия нового специалиста к компании.
  • Руководитель или HR-специалист не провел экскурсию по офису и производственным помещениям. Новичок постеснялся спросить и целый день или несколько дней чувствовал себя не комфортно.
  • Руководитель не представил нового сотрудника коллективу, что создало первый барьер в коммуникации между командой и вновь пришедшим специалистом.
  • Работнику не объяснили «правила игры». Из чего складывается зарплата, как происходит премирование и продвижение по службе, а за что последуют санкции.

 

Грамотный процесс адаптации должен привести к:

  • Уменьшению стартовых издержек, так как сократится время вхождения сотрудника в курс дела;
  • Сокращению текучести кадров;
  • Экономии времени сотрудников и руководителя;
  • Чувству удовлетворенности, уверенности, ощущению комфортной среды в коллективе.

Сопровождение сотрудника после адаптационных мероприятий едва ли не более важный процесс, чем сама адаптация. HR — менеджерам следует подмечать малейшие тревожные признаки, контролировать состояние и результаты нового специалиста, чаще проводить беседы. Эти меры позволят избежать увольнения новичка, если компания действительно в нем заинтересована.

Если случаются проблемные кейсы, то они разбираются совместно с сотрудником. Например, сотрудник после стажировки говорит, что это не его, и он не знает, зачем пришел в компанию. Я позиционирую компанию, как одну большую семью. Могу поговорить с сотрудником, встретив его в коридоре, могу подойти к рабочему месту или позвать к себе. Если сотрудник не адаптировался, то идет работа в связке с руководителем его отдела. Расскажу кейс. Сотрудник не мог понять, подходит ему должность или нет. В такой ситуации мы договорились, что устанавливаем время, за которое он определяется. В этот период смотрели на его показатели, и он тоже присматривался к работе и компании. После оговоренного срока показатели сотрудника улучшились, появился прогресс. Мы провели повторную беседу на тему того, насколько сотрудник сам видит перемены, и изменилось ли его отношение к работе. В итоге, сотрудник решил продолжать работать и улучшать свои показатели.
Ксения Болдакова
HR-менеджер Supl.biz

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.



Книга Михаила Бакунина
«Чек-лист для маркетинга услуг»

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.