Главная
|
Блог
|
Основные принципы управления продуктом

Основные принципы управления продуктом

10.02.2021

Сегодня продакт-менеджеры нужны практически во всех отраслях. И несмотря на то, что определение этой должности может различаться от компании к компании, неизменным для понятия продакт-менеджера остается то, что именно этот человек отвечает за создание и вывод на рынок нового продукта.

Некоторые из лучших продакт-менеджеров, которых я знаю, принимают решения, основываясь на первых принципах.

Первый принцип — это «основное суждение или предположение, которое не может быть выведено из любого другого суждения или предположения».

Примером того, который мы используем для нашей команды разработчиков платформы: «все функции платформы должны быть похожи на блоки Lego». Это означает, что у разработчиков должна быть возможность использовать любую комбинацию функций при создании приложения. Функции должны быть совместимы, как и элементы Lego.

Первый принцип мышления помогает продакт-менеджерам, потому что по мере роста компании можно упростить обоснование исторических, текущих и будущих решений, чтобы их команда и заинтересованные стороны могли сплотиться. Это позволяет другим людям вокруг PM-ов быстро двигаться в одном направлении, разделяться и заключать разумные сделки без их присутствия.

А как насчет первых принципов искусства управления продуктом?

Если первые принципы могут помочь продакт-менеджеру выстроить свою команду вокруг того, что является наиболее важным в продукте, то они также могут помочь обдумывать и само мастерство управления продуктом. В этом и заключается основной смысл данного материала: каковы основополагающие предположения и допущения в управлении продуктами, которые не могут быть выведены? 

Левое полушарие, правое полушарие

Первые принципы управления продуктом можно свести к:

A. Максимальное воздействие на миссию: разработка продуктовой стратегии, которая максимизирует влияние на миссию организации с учетом набора входов.

B. Добиваться всего через других: продакт-менеджеры не создают и не управляют продуктом напрямую, вместо этого они позволяют окружающим делать это лучше.

Эти два принципа представляют левое и правое полушария вашего мозга. Левое определяется логикой, исследованиями и строгостью. Право — творчеством, интуицией и эмпатией.

Хорошие продакт-менеджеры объединяют эти два принципа во всех своих решениях, и все, что они делают, должно исходить из них. Принятие правильных решений в качестве продакт-менеджера — это принцип A, безжалостная приоритезация и использование рычагов в качестве продакт-менеджера — это принцип Б. MVPM (Минимально жизнеспособных продакт-менеджер) — это то и другое.

Принцип A. Максимальное влияние на миссию

В центре внимания всех сотрудников компании должно находиться выполнение миссии компании, будь то миссия заработать миллиарды, создать общественное благо или и то, и другое.

С этой целью подавляющее большинство людей в компании непосредственно работают над предоставлением продукта / услуги клиентам: они создают продукт (инженеры и дизайнеры), выводят его на рынок (маркетинг и продажи) или помогают существующим клиентам (поддержка).

Продакт-менеджмент напрямую не делает ничего для создания или использования продукта для клиентов. Вместо этого его основная обязанность — смотреть в будущее и информировать разработчиков / операторов продукта о правильном пути для достижения цели. Этот путь также называется продуктовой стратегией, и лучшими считаются те, которые максимально влияют на миссию.

Определение продуктовой стратегии — это огромная ответственность. Каким образом это делает продакт-менеджер? Ответив на три вопроса:

  1. Какова цель?
  2. О чем сигнализирует окружение?
  3. Какие существуют люди, деньги и временные ограничения?

Продакт-менеджеры используют эти данные, чтобы сформировать мнение о правильном пути, который приведет к выполнению миссии.

Определение цели

Все начинается с цели. Если вы не знаете, в каком направлении вам необходимо двигаться, то лучше даже не начинать. 

Одна из самых больших проблем продакт-менеджеров заключается в том, что они не находят времени, чтобы по-настоящему понять цель. Они могут декламировать формулировку миссии, но понимают ли они ее основы? Речь о предположениях клиентов, которые привели к этому, о границах морали/этики/дизайна, в рамках которых компания намеревается придерживаться, чтобы достичь этого, и о видении будущего мира, в котором она должна жить.

Хорошие продакт-менеджеры постоянно задают руководству сложные вопросы, чтобы понять нюансы — первые принципы, вошедшие в определение миссии, которой они следуют. Чем глубже вы это поймете, тем точнее будет их путь к цели.

Продакт-менеджеры также должны знать, каким образом другие команды вносят свой вклад в работу. Согласованность между всеми командами, особенно в крупных компаниях, позволяет избежать столкновений и, что немаловажно, найти возможности для групп объединить усилия и ускорить прогресс. Только после того, как продакт-менеджер будет уверен, что знает цель своей компании и цели окружающих его команд, он будет готов к эффективной постановке целей своей команды, которые должны четко соответствовать более широкой миссии.

Изучение окружения

Изначально выстраивание большинства планов идет идеально — по прямой безо всяких препятствий и сразу к цели, но на практике всё происходит иначе. Невозможно увидеть и предугадать все препятствия, а цель иногда настолько далека, что вы не всегда можете сказать, отклонились ли вы от курса или движетесь в нужном направлении. Чтобы застраховаться от этого, продакт-менеджеры должны прислушиваться к своему окружению, чтобы обнаруживать, предвидеть и корректировать путь.

Есть два основных типа сигналов окружения, которые вам следует искать искать:

  1. Сигналы клиентов — это наборы качественных и количественных данных, которые вы накапливаете о том, как клиенты используют продукт. Эти данные представляют собой «пинг» от цели, и когда вы слышите, что этот сигнал усиливается, вы знаете, что не отклоняетесь слишком далеко от курса.
  2. Рыночные сигналы — это «предупреждения об астероидах», которые представляют изменения в мире, способные повлиять на ваш путь. Это изменения конкурентной, политической и социально-экономической среды, которые влияют на вашу компанию и клиентов.

Постоянное прислушивание к окружающему миру за пределами вашей компании — критически важный вклад в эффективное управление продуктом. И то, что вы слышите от клиентов, является окончательным подтверждением вашего достижения цели.

Люди, деньги и временные ограничения

То, как далеко может улететь космический корабль, зависит количества от имеющегося в нем топлива, качества экипажа и его ограниченной по времени способности использовать гравитационные импульсы, полученные от других небесных тел. Например, таких как Юпитер. Точно так же и продуктовые команды всегда ограничены одной из трех составляющих: деньгами, людьми и временем, которые у них есть для запуска продукта. 

Люди в продуктовой команде часто представляют собой самое большое ограничение. И слишком часто об этом ограничении думают только как о количестве людей, работающих над продуктом. Но гораздо более важны их фактические навыки и уровень квалификации.

Согласитесь, что отправлять нового неопытного сотрудника NASA в его первую миссию сразу на Марс, мягко говоря, неблагоразумно. Так и в компаниях существуют объемы продуктов, которые выходят за рамки возможностей некоторых команд. Это не их вина и никак не характеризует их уровень квалификации, но это то, что продакт-менеджер всегда должен оценивать критически, выстраивая продуктовую стратегию. 

Поэтому любой продакт-менеджер должен быть максимально осознанным, чтобы понимать если на команду взваливает больше, чем они могут выполнить.

Деньги — это ограничение, которое связано со способностью команды нанимать нужных людей (зарплаты), позволять им работать (накладные расходы, такие как офисные помещения), управлять продуктом (серверы и поддержка) и распространять его (маркетинг).

Было бы глупо тратить все свои деньги на зарплату, чтобы нанять лучшую команду, но тогда не было бы офиса, в котором они могли бы работать, или не было бы ни единого рубля для оплаты маркетинга, и поэтому очень немногие клиенты найдут этот продукт.

Большинство компаний абстрагируются от сложностей, связанных с накладными расходами, операционными и маркетинговыми затратами, от PM-а (чтобы они могли сконцентрироваться на продукте и дистрибуции), но важно, чтобы продакт-менеджеры понимали, что капитал не безграничен. Вместо этих роскошных вещей, они должны учитывать все влияние денег при разработке своей стратегии.

Время является основным ограничением, потому что, в отличие от двух других, когда оно исчерпано, вы не можете получить больше. Время представляет реальность. Это реальность, что продукты, которые еще не отгружены, не приносят никакой ценности. Это реальность, что конкуренты каждый день захватывают долю рынка. Это реальность, что в следующем месяце у вашей компании закончатся деньги.

Продакт-менеджеры должны управлять временем и следить за тем, чтобы не упустить большие возможности, пойти на верные компромиссы и использовать время, как здоровый способ стимулировать выполнение своей команды.

Правильный путь (стратегия продукта) находится на пересечении точек входа

Когда продакт-менеджеры знают цель, понимают окружение и соблюдают ограничения, у них есть необходимые исходные данные для создания отличной стратегии продукта, которая находится где-то на пересечении этих точек входа.

Моя редукционистская аналогия может подразумевать, что это легко, но на практике, сформировать хорошую продуктовую стратегию очень и очень сложно. 

Другой аспект, который, вытекает из этого раздела, заключается в том, что продакт-менеджерам требуется невероятная широта возможностей, чтобы эффективно синтезировать эти входные данные в стратегии. Достаточные знания в области инженерии, UX, данных, финансов, организационного дизайна, процессов, исследований, маркетинга и т. д., делают вашу способность синтезировать эти входные данные более эффективными, и, таким образом, ваша у вашей стратегии будут более высокие шансы на успех.

Многие продакт-менеджеры пугаются этой реальности и реагируют, специализируясь на одно предметной области, либо передавая своё мышление из предметной области в другую команду (например, «маркетинг выяснит, как это распространять»). 

Я действительно считаю, что такое мышление контрпродуктивно и ограничивает ваш потенциал. Как бы страшно это ни звучало, важно, чтобы вы старались научиться всему. Умерьте страх, который приходит с этим, признанием того факта, что в то же время невозможно знать всё и сразу. 

Принцип Б. Добиваться всего через других

В аналогии с космическим кораблем, которая описывалась чуть ранее в статье, кем, по вашему мнению, были продакт-менеджеры? Были ли они теми, кто водрузил флаг на планете «Цель», или просто трудились среди прочих астронавтов на корабле?

На самом деле продакт-менеджеры были бы центром управления полетами на Земле. Их работа заключалась в том, чтобы поддерживать астронавтов, которые действительно рисковали жизнью ради миссии. 

Как продакт-менеджер, вы должны всегда держать в голове, что вы все делаете через других.

Но, почему же так много различных материалов на тему того, что продакт-менеджер должен быть «мастером на все руки и делать все, включая написание кода, маркетинг и дизайн»?

Менталитет «делать все, что нужно» не делает из вас хорошего продакт-менеджера. Он делает из вас хорошего сотрудника.

Когда продакт-менеджеры кодят, пишут вспомогательные документы или проектируют продукт, они (предположительно) делают это потому, что это блокирует решающий путь к отгрузке. Они воплощают в жизнь свои ценности, как сотрудники компании, но не как продакт-менеджеры.

Все, а не только продакт-менеджеры, должны стремиться к такому менталитету. Если инженер хорошо разбирается в маркетинге, и это мешает команде, он должен вмешаться и помочь. Но это не делает его лучшим инженером.

Причина, по которой продакт-менеджеры часто обнаруживают, что делают кучу всего, заключается в том, что, поскольку они являются единственным членом команды, которому не положено участвовать в создании, логично, чтобы они станут первыми добровольцами, чтобы помочь, когда дела идут не так гладко. Но это немного другая ситуация, чем говорить, что это часть их работы как продакт-менеджера.

Достижение целей через других — это несокрушимый первый принцип управления продуктом, поэтому, чтобы изучить его глубже, попробуем полностью изменить аналогию.

Продакт-менеджер — это тренер спортивной команды

Пожалуй, лучшая аналогия того, как продакт-менеджер должен думать о своей роли в команде, — это тренер по командным видам спорта, таким как баскетбол, волейбол, футбол и т. д. и вот почему.

Тренер вне игры

Тренер никогда не играет. Их нанимают для поддержки команды, повышения персонального и коллективного потенциала. Они измеряются как командой, так и владельцами — победой. Обычно, если команда не побеждает, увольняют тренера, а не игроков.

Продакт ничего не создает, не продвигает и не поддерживает. Его нанимают для поддержки команды на пути в достижении целей компании. Они делают это, позволяя команде максимизировать свой индивидуальный и коллективный потенциал, выстраивая всех в соответствии с продуктовой стратегией (принцип А) и способствуя здоровой динамике команды.

Обычно, если команда не создает чего-то выдающегося, нужно увольнять менеджера по продукту, а не команду.

Стиль тренера зависит от относительного мастерства тренера и игроков

Вы воспринимаете тренера как родителя, а команду как детей? Или игроки вроде Леброна говорят тренеру, что делать? 

Например, если вы пришли на позицию продакта сразу после университета и присоединяетесь к продуктовой команде, состоящей из опытных инженеров, зачем вам играть руководящую роль? Вы не должны, ведь у вас нет опыта, чтобы подтвердить это. Но это не значит, что вы бесполезны.

Продакт-менеджеры нуждаются в сильном самосознании, чтобы понимать, когда им следует руководить, сотрудничать или поддерживать свою команду.

В приведенной выше схеме «навыки» — это сокращенное от суммы способностей, опыта, достижений и трудовой этики людей.

Как это можно применять в своей карьере

  1. Когда я работаю продактом в команде выпускников, то буду руководствоваться довольно прямым подходом: пропишу рамки, цели и даже план организации выполнение проекта. В этом есть смысл, я запускал проекты, а они — нет.
  2. Когда я работаю с командой, обладающей равными со мной навыками, я по умолчанию буду сотрудничать с ними по всем ключевым решениям и буду стремиться заручиться поддержкой всех в отношении стратегии и выполнения. Чтобы было ясно, продакт должен стремиться к сотрудничеству во всех случаях, но эта динамика относительных навыков оправдывает это больше всего.
  3. Наконец, когда я работаю с более опытной и успешной командой, чем я, то возвращаюсь к мышлению помощника тренера или тренера. Я спрошу, чем могу быть полезен и буду играть чисто вспомогательную роль. Например, я начну с того, что расспрошу опытную команду об их видении и задам множество вопросов, чтобы перейти к их основным принципам и стратегии. Затем я синтезирую всю эту информацию в документ и согласую с ними, чтобы убедиться, что он отражает их видение. На этом этапе я могу привести компанию в соответствие с этой стратегией, как если бы я ее разработал сам. 

Обратите внимание, что во всех случаях продакт-менеджер по-прежнему отвечает за разработку стратегии продукта, но способы её достижения могут быть самыми разными.

Без сомнения, непонимание этой динамики относительных навыков между командой и менеджером — причина номер один, по которой продакты терпят неудачу. Они неправильно понимают ситуацию, попадают в ловушку, полагая, что продакт-менеджер по умолчанию равняется мини-генеральному директору, и сразу же теряют доверие к своей команде, которое занимает в десять раз больше времени, чтобы восстановиться.

Победа команды = победа игроков (а не тренера)

Когда команда побеждает, о тренере говорят редко. То же самое и для продуктовых команд. Если ваша команда проделала невероятную работу, то они заслуживают внимания — не крадите его у них.

Тренеры должны быть в курсе того, что делает каждый игрок, чтобы быть эффективным

Никто не будет тренировать команду, если не знает, как ведется игра. Вы должны проявлять эмпатию и уважение ко всей работе, которую выполняет ваша команда. Это намного полезней, чем просто более глубокое понимание того, что легко построить, а что сложно. 

Для продакт-менеджера важно создавать условия проекта, которые позволяют людям в команде расти и выполнять миссию компании. Когда вы создаете эти условия, результатом становится глубокая заинтересованность и эмоциональные вложения каждого.

Когда появляется капитан, тренер отступает и позволяет ему вести

Для члена команды одно дело — услышать от тренера о том, как вы не справляетесь, и совсем другое — от кого-то, кто выполняет ту же работу, что и вы. Как тренер, когда игрок в вашей команде становится лидером; кто-то, кто считает остальных ответственными и предлагает им стать лучше, у вас есть основа для наиболее эффективной команды.

В продуктовых командах этот человек обычно является инженером или UX руководителем. Вы также можете их сделать тоже тренером и своим соучредителем.

Как правило, в этой ситуации продакты будут продолжать руководить стратегией, в то время как капитан будет курировать ее выполнение. Однако продакт-менеджеры должны быть открыты для «отказа» от стратегии, если она сохраняет вовлеченность капитана и заставляет его чувствовать истинную ответственность. Очень редко можно найти людей, которые хотят быть лидерами, поэтому, если такой капитан появится, сделайте все возможное, чтобы извлечь из этого выгоду.

Тренер следит за тем, чтобы команда находилась на пике производительности

Тренеры тратят свое время не только на просмотр видеоповторов и выработку стратегии с командой, они также следят за тем, чтобы команда регулярно тренировалась и могла работать на пике своих возможностей.

Параллелью для продуктовых команд являются процессы разработки продукта. Независимо от того, являетесь ли вы хардкорным agile / scrum или «LeSS-процесс» (примечание: процесс существует независимо от того, признаете вы его или нет) или что-то среднее — тренер несет ответственность за обеспечение приверженности команды процессу, который позволяет им делать все возможное. Обратите внимание, что оптимальный процесс будет отличаться для каждой команды и динамики тренера.

Тренер заботится об уровне энергии и психическом состоянии команды

Всякий раз, когда я вижу команду, которая не выглядит увлеченной работой или выглядит «перегоревшей», я оказываю давление на продакта, чтобы он способствовала более здоровой динамике.

Продакт-менеджеры должны найти способ понять, что движет людьми в их команде -— первые принципы их существования,— а затем выстроить смысл и цель работы на основе этих принципов.

Создание энергичной и целеустремленной команды имеет фундаментальное значение для успеха, и его многократное достижение — это вершина хорошего продакт-менеджера и лидерства в целом.

Главное в первых принципах то, что в конечном итоге все остальное не имеет значения

Изучение первых принципов управления продуктом показывает, что он требует равных усилий от левого и правого полушарий. Это равные части искусства и науки, в равной степени гиперрациональность и гиперэмоциональность. Именно полярность этих двух способов мышления делает управление продуктом сложным, захватывающим и разочаровывающим одновременно.

Успех для продакт-менеджера означает равное соблюдение обоих этих принципов. Создайте продуктовую стратегию, которая максимизирует влияние на миссию, и обзаведитесь менталитетом тренера, чтобы выполнять эту миссию с помощью окружающих вас людей.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Поделитесь материалом с друзьями:

Написать комментарий:

Комментарий отправлен
Показать еще
Подпишитесь на рассылку:

    Спасибо!

    Теперь редакторы в курсе.