Побеждая сейчас, побеждаешь в будущем

Об авторе

Дэвид М. Кот — американский бизнесмен и выпускник университета Нью-Гемпшира. На протяжение 16 лет он занимал должность генерального директора в компании Honeywell, которая производит электронные системы управления и автоматизации по всему миру. Затем он стал исполнительным председателем Vertiv Holdings — международного поставщика продуктов и услуг для центров обработки данных.

Кот признан одним из лучших мировых управленцев. Он входит в состав Аспенской группы по экономической стратегии, а также в Совет по международным отношениям.

Книга «Winning Now, Winning Later: How Companies Can Succeed in the Short Term While Investing for the Long Term»

Книга отвечает на вопрос, стоит ли фокусироваться на цифрах конкретного квартала или лучше расставлять приоритеты в долгосрочных стратегиях. С этой дилеммой сталкиваются компании по всему миру. При этом большинство корпоративных менеджеров выбирают именно первый вариант, но такой подход приводит к целому ряду проблем.

Краткосрочные и долгосрочные показатели связаны гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Чтобы преуспеть, организация должна стремиться к обоим одновременно. Когда вы вносите изменения в текущие операции, краткосрочные результаты можно использовать, чтобы проверить, что движение происходит в правильном направлении в долгосрочной перспективе. Чтобы понять, насколько правильно вы действуете, следуйте трем базовым принципам:

Цитата из книги

Если наш опыт что-то и доказывает, так это то, что не нужно быть гением, чтобы достичь выдающихся краткосрочных и долгосрочных результатов (мы, конечно, не были). Вам даже не понадобится какая-то волшебная формула. Вам всего лишь нужно верить в то, что вы сможете достичь двух, казалось бы, противоречивых друг другу показателей — краткосрочной производительности и инвестиций в будущее. Посвящайте этому делу себя и своих сотрудников каждый день и выходите за рамки привычного понимания эффективности. Лидерство всегда имеет значение. И, как я люблю обычно говорить, фокус заключается в том, чтобы просто действовать.

Дэвид Кот

Кот, как истинный бизнесмен, рекомендует для достижения впечатляющих краткосрочных и долгосрочных результатов, серьезно отнестись к трем вещам: методам ведения своего бизнеса и бухгалтерского учета, инвестированию в будущее и развитие своего бизнеса при неизменных постоянных затратах.

Контроль за финансами нужно сделать честным и прозрачным, а чтобы ваш бизнес развивался, необходимо привлекать новых лидеров. Также вам нужно принимать взвешенные инвестиционные решения, которые обеспечат будущий рост и масштабирование компании. Сохраняйте ваши фиксированные расходы постоянными, и тогда вы значительно увеличите свои шансы на то, чтобы добиться успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

В ближайшие годы вы обязательно столкнетесь с трудностями, поэтому важно, чтобы вы сохраняли краткосрочный и долгосрочный подходы.

Отнеситесь серьезно к методам ведения своего бизнеса и бухгалтерского учета

Избавьтесь от интеллектуальной лени

Цитата из книги

Вы сможете достичь краткосрочных и долгосрочных результатов, но это означает, что придется работать квартал за кварталом, год за годом. Чтобы улучшить все процессы, бросьте себе, своим подчиненным и компании вызов. Мыслите аналитически, будьте строги к себе и окружающим, задавайте сложные вопросы, станьте более внимательны к деталям. Подумайте и решите, кем вы хотите быть: заинтересованным и честным исследователем, или пассивным надзирателем.

Дэвид Кот

Для одновременного достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей, вам и вашему окружению придется сменить мышление на более интеллектуальное. Задавайте себе сложные вопросы, проводите глубокие исследования, и тогда вы поймете, какие изменения вам требуются.

Например, когда Дэвид Кот был финансовым директором в крупном подразделении по производству бытовой техники, принадлежащем General Electric, перед ним встал вопрос о сокращении складских запасов на 1 млрд долларов. Чтобы придумать новый подход, он вместе с командой проанализировали весь процесс и обнаружили, что с момента отгрузки товара со склада на завод-изготовитель до получения нового на замену, — потребовалось 18 дней. При этом компании всегда считали, что так и должно быть.

Команда Дэвида Кота изменила процессы так, что заводы-изготовители стали каждый день получать сообщения о том, что было отгружено. Также обратная связь давалась и поставщикам, чтобы они могли правильно настроить цепочки поставок. За четыре года время, необходимое для поступления запасов на склад, сократилось до двух недель. Благодаря этому компания снизила уровень запасов вдвое, а также повысила своевременность доставки с низких 80% до 90% и выше. Это отличный пример win-win стратегии.

Чтобы добиться, казалось бы, двух противоречивых вещей одновременно, избавьтесь от интеллектуальной лени и перестаньте использовать скучные презентации в PowerPoint. Сделайте так, чтобы люди принимали более взвешенные и обоснованные  решения, существенно повышая качество как индивидуального мышления, так и групповых дискуссий.

Испытывайте своих людей: задавайте им важные вопросы, которые в перспективе приведут к прорывам в той или иной области и не бойтесь ставить перед ним иррациональные требования. Относитесь к людям с уважением, но при этом заставляйте их выходить за рамки того, что они делают каждый день.

Достижение краткосрочных и долгосрочных целей — невозможно при нечетком мышлении. Определите, что вам нужно сделать по-другому, используйте конкретную информацию и цифры. Скорее всего, вам придется побыть немного коучем, поэтому убедитесь, что вы достаточно знаете о производительности своей компании.

Цитата из книги

Ошибочно полагать, что лидеру достаточно заниматься только стратегическими задачами, поручив их реализацию кому-то другому. Самый верный путь — обеспечить некий объем контроля. Нельзя полностью отрываться от операционных задач, поэтому иногда выходите за рамки, чтобы удостовериться, что все действительно идет так, как надо. Что «механизм» работает каждый день, и у сотрудников есть необходимые инструменты, чтобы работать над процессами и улучшать их.

Дэвид Кот

Планируйте сегодня и завтра

Для дальнейшего преодоления краткосрочного подхода, поставьте вопрос ребром — сделайте заявление о том, что ваша компания больше не будет заниматься поиском быстрых решений только для того, чтобы квартальные показатели выглядели лучше. Вместо этого настройте каждого лидера на каждом уровне на правильную стратегию с долгосрочными перспективами.

Как только вы дадите понять, что ежеквартальные исправления больше не нужны, сделайте стратегию и планирование более регулярными и содержательными:

1. Планируйте регулярные встречи в дни, когда в расписании у вас нет других задач и вы с коллегами сможете собираться и обсуждать новые идеи. Записывайте то, что приходит вам в голову — это пригодится для дальнейшей работы.
2. Собирайте и анализируйте краткие ежемесячные отчеты, которые охватывают пять ключевых аспектов общей корпоративной стратегии: рост, производительность, финансы, людей и системы улучшения.
3. Каждые шесть недель проводите двухчасовые собрания, чтобы проанализировать данные и обсудить реализацию плана.

Делая это, вы отходите от стратегии ежегодных встреч, о которых обычно забывают сразу после посещения. Более частые собрания дадут вам возможность сосредоточиться на долгосрочных целях.

Цитаты из книги

Я согласен с известным утверждением Томаса Эдисона. Его смысл заключается в том, что бизнес — это 1% стратегии и 99% работы. На практике вам придется выделить время на получение правильной стратегии, чтобы добиться точного исполнения. Например, когда лидеры предоставляют вам саммари своих стратегий, просите их также рассказать о том, что изменилось по сравнению с их предыдущими версиями. Организации, меняющие свою стратегию каждые пару лет, становятся неэффективными. Если вы потратите дополнительное время на ежедневную проверку вашей стратегии, и на то, чтобы убедиться, что она имеет смысл, — ваша компания будет вкладывать 99% времени в работу, а не в провал.

Дэвид Кот

Один из ключевых способов, с помощью которого компании могут достичь результатов как сегодня, — «постоянная реструктуризация». Вместо сокращения затрат, стремитесь к тому, чтобы ваши фиксированные расходы оставались постоянными. Год за годом старайтесь работать более эффективно или делать больше, используя прежнее количество ресурсов. Затем, по мере роста вашего бизнеса, выделите часть прибыли на финансирование дополнительных инвестиций в R&D и улучшение процессов.

Постоянная реструктуризация не позволит вам добиться высоких квартальных результатов, потому что вы всегда будете вкладывать определенный процент прибыли обратно в бизнес. По мере того, как эти инвестиции начнут приносить свои плоды, вы увидите дополнительный и постоянный прирост производительности, который, в свою очередь, позволяет осуществлять дополнительные инвестиции. Стабильность вашего роста порадует инвесторов и позволит быть на шаг впереди конкурентов, которые не инвестируют в себя на регулярной основе. Как только долгосрочные инвестиции начнут приносить свои плоды, вы сможете перестать увеличивать их количество. В этот момент прибыль инвесторов значительно возрастет, потому что вы сможете выделить им большую часть доходов.

Дэвид Кот

Постоянная реструктуризация хороша еще и тем, что она меняет ваш подход к планированию. Вместо того, чтобы вносить краткосрочные ежеквартальные изменения, ваша компания начнет принимать более взвешенные решения. Так вы сбалансируете квартальную прибыль с инвестициями в будущий рост.

Переход к непрерывной реструктуризации сначала не будет слишком популярным, поскольку за ним не водится славы взрывной корпоративной инициативы. Тем не менее, улучшение производительности компании на фоне сохранения фиксированных расходов — это отличная практика. Окружающие все поймут, когда результаты отдела или компании начнут улучшаться и путь к будущему росту станет чуть более ясным. Стратегическое планирование из бессмысленного превратится в путеводную звезду доходов и роста.

Устраните серьезные угрозы

Каждый раз, когда вы берете на себя управление существующей компанией, вы гарантировано получаете в наследство «скелеты в шкафу», — проблемы, которые не решили предыдущие руководители. Это последствия принятия краткосрочных решений и чтобы по-настоящему расти, вам придется разобраться с ними раз и навсегда.

Цитата из книги

Молодое поколение сотрудников и потребителей ждет от компании прозрачности. Они менее терпимы к лидерам и организациям, которые уклоняются от своей социальной ответственности. У компаний, которые хотят измениться, напротив, есть гораздо больше шансов привлечь талантливых людей. Да и вам будет гораздо дешевле решить старые проблемы сейчас, чем через десять лет. Каким лидером вы хотите быть? Тем, кто снял с себя ответственность и проигнорировал проблему? Или тем, у которого хватило смелости сделать то, что другие не стали, даже если бы это сказалось на краткосрочных результатах?

Дэвид Кот.

В книге Дэвид Кот хорошо раскрывает эту задачу на примере из своей рабочей практики. Когда он занял должность генерального директора Honeywell, у компании были проблемы с асбестом: речь шла о здоровье и безопасности на химических заводах, судебных исках об ответственности за качество продукции, недоработанной пенсионной схеме, экологических исках и о многом другом.

Кот собрал команду, которая начала работать над решением всех унаследованных проблем. Команда действовала на опережение, работая с регулирующими органами и пострадавшими сообществами, чтобы найти совместное решение. Благодаря этому многие их них были успешно урегулированы, причем дешевле, чем если бы дело дошло до судебных разбирательств.

Проактивный подход к решению проблем имеет ряд преимуществ: