Главная
|
База знаний
|
Разблокировка цепочки создания ценности клиента

Разблокировка цепочки создания ценности клиента

Талес Тейксейра

Об авторе

Талес Тейксера — доцент кафедры делового администрирования в Harvard Business School. Окончил Мичиганский университет. Он специализируется на цифровой стратегии маркетинга, электронной коммерции и экономике внимания. Доктор Тейксера публиковался в Harvard Business Review, Forbes, Economist и New York Times. Тейсейра также является обозревателем US Food and Drug Administration and for academic journals (Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, и научных журналов). Консультирует, как BMW, Siemens, Bayer, Nike, YouTube и Microsoft.

Михаил Бакунин · Бизнес компании Lego

Книга «Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption»

Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption

Настоящей движущей силой большинства цифровых разрывов на рынках являются не новые технологии, а поведение и предпочтения потребителей. Они стремятся к новым бизнес-моделям, которые дают им больше контроля и большую ценность. Поэтому, если вы хотите внедрять инновации, в первую очередь обратите внимание на изменение своей бизнес-модели. В частности, посмотрите на «цепочку создания ценности» ваших клиентов с их точки зрения — чего они хотят и какие шаги предпринимают для этого.

Традиционные компании ожидали, что потребители будут осуществлять все эти виды деятельности вместе с ними. Наиболее успешные цифровые апстарты разъединяют или разрывают CVC. У них есть потребители, которые предпринимают один или два из этих шагов вместе с ними, а остальные — с инкумбентами.

Определение «инкумбент» расшифровывается как «действующий держатель должности или позиции», и обычно употребляется в политическом контексте, где инкумбент — это лицо, занимающее или исполняющее обязанности президента накануне выборов. Они меняют игру и ситуацию в свою пользу, используя технологии для достижения разъединения.

Цитата из книги

Borders пыталась быть «инновационной компанией», запустив собственный веб-сайт электронной коммерции, электронные «читалки» и магазин электронных книг. В течение многих лет Nokia инвестировала значительные средства в смартфоны, сенсорные экраны и другие технологии, получив множество наград за инновации. Однако одни только технологические инновации их не спасли. Скорее всего, это не спасет и ваш бизнес. Судьба вашего бизнеса в руках клиентов. Поэтому давайте разберемся в логике их потребностей и желаний. Таким образом, мы сможем разработать надежные стратегии и инструменты для непосредственного управления разъединения в их интересах, а, косвенно, — и в ваших.

Талес Тейксейра

Традиционно потребители выполняли все действия в рамках CVC в одной и той же компании. Сегодня на рынках полно разрушителей, которые разрывают звенья цепочки, а затем сами выполняют один или несколько из этих этапов. Разрыв происходит повсюду. Хитроумные цифровые разрушители выполняют те части цепочки, где создается больше всего ценности, и оставляют другим выполнять те части, дублирование которых стоит дорого. Разъединение CVC является привлекательной бизнес-моделью.

Если кто-то приходит и пытается разъединить ваши рынки, на самом деле есть только два способа отреагировать. Вы можете либо принять меры, чтобы восстановить CVC, либо заранее отделить свой CVC и забрать ту часть, которая создает для вас наибольшую ценность. Любой другой подход обречен на провал. И, прежде чем вы решите, какой подход выбрать, вы должны понять соответствующие преимущества и риски каждого подхода. Это требует тщательного анализа.

Построение и развитие собственного подрывного бизнеса — все это сводится к пересмотру и переосмыслению устоявшихся парадигм, с которыми еще никто не сталкивался. Применяйте базовые концепции разъединения, и вы увидите возможность разрушить все вокруг. Это может сработать, независимо от того, являетесь ли вы аутсайдером в отрасли, предпринимателем, начинающим новое предприятие в рамках существующего бизнеса, или стартапом в поисках инновационной идеи для монетизации.

Проблемы построения подрывного бизнеса всегда делятся на три категории, которые соответствуют жизненному циклу предприятия:

Настоящей наградой в построении подрывного бизнеса является клиент. Все успешные подрывные бизнесы ориентированы на клиента. Умело выбирайте своих клиентов и хорошо их обслуживайте. Все остальное — это дополнение

Новые реалии сегодняшнего рынка

В сезон праздничных покупок 2012 года продажи компания Best Buy, занимающейся розничной торговлей электроникой, упали более чем на 4%, что привело к убытку в размере 1,7 млрд долларов. Руководство Best Buy было озадачено, поскольку магазины компании были забиты людьми. При более тщательном анализе компания Best Buy обнаружила, что многие покупатели смотрят на товары, выставленные на витрине в своих магазинах, а затем достают свои смартфоны, чтобы убедиться, что те же самые товары можно купить в Интернете дешевле.

Вскоре это явление было названо «шоурумингом». Директор по маркетингу компании Best Buy охарактеризовал это как «возможность для конкурента украсть продажу прямо тогда, когда кто-то находится в муках принятия решения». Однако, шоуруминг является лишь одним из примеров более масштабной тенденции, называемой «разъединением», когда компании пытаются разорвать цепочку создания потребительской стоимости и украсть один или несколько этапов, которые исторически выполнялись в одном месте. Потребители находят понравившийся им товар в Best Buy (Оценка и Выбор), а затем выясняют, доступны ли они дешевле в Интернете на Amazon, Wal-Mart или в другом месте (Покупка).

В ответ на это компания Best Buy сменила штрих-коды товаров, а затем попыталась сопоставить их с ценами интернет-магазинов. Это совсем не помогло, так как фиксированные расходы компании Best Buy были намного выше. В конце концов, компания Best Buy поняла, что единственным долгосрочным решением является поиск способа сосуществования с онлайн-ритейлерами. Вооруженная данными, компания Best Buy обратилась к компаниям Samsung, LG, Sony, Microsoft и другим, предложив им создать в магазинах Best Buy фирменные киоски, которые бы занимали видное место в продаже их продукции. Компания Best Buy взимала бы с производителей плату за эти киоски, потому что это было бы ценной услугой для этих производителей. 

Покупатели затем могли бы делать покупки в магазине, через Интернет или в любом другом месте по своему выбору. По сути, компания Best Buy превратилась в выставочный зал для крупных производителей электроники, и с 2019 года значительная часть доходов компании теперь поступает за счет сборов, уплачиваемых этими производителями.

Если оглянуться вокруг, то разъединение происходит повсюду:

Все эти компании используют вариации разъединения, когда они берут лишь часть CVC, которая исторически обеспечивалась действующим клиентом, и строят вокруг нее целый бизнес. В традиционном понимании это не является соперничеством один на один с другим, но разрушители, как правило, сосредотачиваются на том, где действующие игроки зарабатывают большую часть своих денег.

Разрыв происходит повсюду. Давным-давно люди посетили выставочный зал и купили новую машину. Затем появилась компания Zipcar, которая предложила план членства, обеспечивающий доступ к автомобилю, когда это необходимо, без лишних хлопот, связанных с владением автомобилем. Это разрывает связь между покупкой и использованием автомобиля, а также связь между вождением и обслуживанием автомобиля. Для тех, кто вообще не любит водить машину, есть Uber, Lyft и Didi Chuxing в Китае, которые существуют как не более чем приложение на смартфоне клиента.

Разрыв, основанный на цифровых технологиях, теперь стал неотъемлемой частью экономики.. Это происходит в банковских и финансовых услугах (Motif и TransferWise) и в домашней кухне (с абонентским ящиком услуг, таких как Blue Apron, Chef’d, HelloFresh и т.д.). Rent the Runway позволяет женщинам использовать дорогие украшения и одежду стоимостью 40 тысяч долларов несколько раз в год за 139 долларов в месяц.

То же самое происходит и в сфере B2B, где Salesforce.com автоматизирует функции управления продажами и взаимоотношениями с клиентами. Microsoft продает свой пакет Office за 6,99 долларов в месяц, а не за 149,99 долларов авансом. Пользователи Dropbox вообще ничего не платят, если только они не являются активными пользователями и им необходимо перейти на премиум-версию.

Подводя итог:

Цитата из книги

В ближайшие годы появление новых предприятий, работающих в стиле «разделения», может привести к срыву деятельности устоявшихся игроков. Разделение стадий потребления и утилизации остается потенциально важной, неиспользованной возможностью. Например, Spoiler Alert — это приложение, предназначенное для предприятий пищевой промышленности в США, которые выбрасывают 165 млрд долларов США в год на продукты с истекшим сроком годности или испорченные продукты. Стартап связывает магазины, рестораны и производителей продуктов питания с близлежащими некоммерческими организациями, принимающими пожертвования, или с компаниями, производящими удобрения и корма для животных. Используя эту услугу, рестораны могут потреблять еду, не беспокоясь об утилизации неиспользованных ингредиентов или остатков.

Талес Тейксера

Основная тема всех этих разрушителей заключается в том, что они используют иную бизнес-модель, отличающуюся от бизнес-модели тех, кто работает в отрасли. Все они являются примерами инноваций бизнес-модели, а не внедрения новых или передовых технологий.

Прекрасным примером этого является ирландская авиакомпания Ryanair. В 1988 году бухгалтер по имени Майкл О’Лири (в конце концов, это Ирландия) присоединился к испытывающей трудности компании Ryanair, и перед ним была поставлена задача изменить ситуацию к лучшему. Вдохновленный Southwest Airlines, О’Лири предложил новую бизнес-модель. Ryanair будет предлагать полеты по Европе без излишеств по той же цене, что и автобусы или поезда. Чтобы сохранить низкий уровень затрат, Ryanair сократила все несущественные расходы и начала взимать дополнительную плату за услуги, которые авиакомпании обычно включают в цену билета.

С момента бронирования пассажиром билета на рейсы Ryanair компания предлагает дополнительные услуги. Ryanair выступает в качестве туристического агента, продает финансовые услуги и страховку, а затем взимает с клиентов плату за все, начиная от сдачи багажа и заканчивая приоритетной посадкой. В 2016 году Ryanair потеряла деньги на перевозках, но сообщила об операционной прибыли в размере 1,56 млрд долларов благодаря всем остальным перекрестным продажам, которые, как правило, являются высокодоходными. Бизнес-модель Ryanair заключается в том, чтобы заполнять свои самолеты пассажирами, которых привлекают низкие цены на билеты, а затем выступать в роли монопольного ритейлера в небе. И эта бизнес-модель сделала Ryanair Europe самой популярной и прибыльной авиакомпанией, несмотря на то, что она использует те же самолеты и системы, что и ее конкуренты.

Цитата из книги

Многие бизнесмены полагают, что инновационные продукты и услуги, а также передовые технологии, лежащие в их основе, определяют долю рынка. Если вы хотите разрушить рынок в цифровую эпоху, они думают, приложите руку к новейшей технологии, которой нет ни у кого другого, и используйте ее для разработки инновационных предложений». На протяжении большей части двадцатого века инновационные бизнес-модели медленно развивались во многих отраслях промышленности, перестраивая их на протяжении нескольких десятилетий. Однако в цифровой экономике этот тип инноваций появился гораздо быстрее, превратившись в глубоко разрушительную силу, отделяющую победителей от проигравших, оставшихся в живых от умерших, часто всего за несколько лет.

Талес Тейксейра

Обратите внимание на определение бизнес-модели: 

Инновации бизнес-модели происходят постоянно, но в доинтернетовскую эпоху инновации бизнес-модели были медленными и эволюционными. Однако с середины 1990-х годов инновации цифровой бизнес-модели происходят гораздо быстрее благодаря Интернету. Это связано с большими тремя волнами цифрового разрыва:

1. Разделение — с середины 1990-х годов такие компании, как Google, Craigslist и Yelp разделили газеты, которые использовали для объединения новостных статей, классифицированной рекламы и отзывов о ресторанах. Кабельное телевидение — разделение на вещательное телевидение и так далее. Цифровые разрушители доставляли только то, что хотели клиенты.

Материал доступен полностью для подписчиков.
#Product-менеджмент #Маркетинг
Поделитесь материалом с друзьями:
Подпишитесь на рассылку: