Главная
|
База знаний
|
Уравнение людей

Уравнение людей

Дебора Перри Пишон

Об авторах

Дебора Пишон — серийный предприниматель и руководитель консалтинговой фирмы Vorto Consulting, которая специализируется на инновациях и находится в Кремниевой долине. Она написала четыре книги, включая «Secrets of Silicon Valley», а также основала бренд Nobiyo Freshwear и общество женщин-предпринимателей Alley to the Valley.

Ранее Дебора — выпускница Джорджтаунского университета и университета штата Флорида. Также она 18 лет провела в Вашингтоне, работая комментатором CNN, MSNBC и Fox News. 

Дэвид Краули — руководитель Vorto Consulting. До того, как занять эту должность, он был главой отдела постоянных улучшений Cypress Semiconductor и менеджером проектов McKinsey and Company. Краули окончил Кембриджский и Оксфордский университеты, а также Королевскую военную академию.

Книга «The people equation. Why Innovation is People, Not Products»

The People Equation: Why Innovation Is People, Not Products

По мнению Деборы Пишон, лучший способ внедрять больше инноваций в компании — создать культуру, в которой принятие рисков безопасно, а инновации полностью демократизрованы так, что каждый может принять участие.

Другими словами, примените «Уравнение людей» правильно, и у вас появятся инновации. Вместо того, чтобы беспокоиться об инструментах и процессах, позвольте своим людям внедрять инновации, и они это сделают.

Человек не станет заниматься инновациями, если увидит, что другие люди, которые искренне старались попробовать что-то новое, наказывались всякий раз, когда что-то шло не так.

Сделайте так, чтобы люди делали что-то новое, учились на своих ошибках и двигались дальше.

Уравнение людей состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

Цитата из книги

Отличные продукты создают не процессы, а люди. Мы проводим на работе большую часть своей жизни. Поэтому, когда мы вернулись к тщательному и вдумчивому изучению того, что такое уравнение людей, мы поняли — их нужно ставить на первое место!

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Пока вы не создадите атмосферу, в которой безопасно терпеть неудачи, люди не начнут мыслить творчески.

Демократизируйте инновации так, чтобы каждый мог участвовать в их разработке. Выстройте формализованный процесс, в котором людей обучают, как развивать свои идеи и делать их жизнеспособными. Дайте сотрудникам возможность расширять свои границы и развивать компанию снизу вверх.

Если вы хотите, чтобы в компании появлялись новые идеи, создайте организацию, в которой люди чувствуют, что смогут мобилизовать все ресурсы организации, если их идея окажется достаточно хороша. Для этого потребуется неиерархическая структура, ориентированная на потребности фронтлайн сотрудников. Для этого компании нужны люди, которые работают над ее общим развитием, а не заботятся только о собственной выгоде.

Такого рода мышление требует пяти элементов:

Безопасность. Позвольте людям рисковать и совершать ошибки во время обучения

Иногда, чтобы в компании разрабатывалось больше инноваций, достаточно просто убрать из совета директоров человека, который считает, что его работа — сбивать новые идеи. Вы не получите инноваций, если ваша корпоративная культура строится на лозунге: «Делай то, что говорят, а то уволят».

Напротив, ориентированные на людей компании создают на рабочем месте атмосферу, в которой каждый чувствует, что предлагать новые идеи и делиться ими — это безопасно. Когда психологическая безопасность находится в компании на высоком уровне, люди естественным образом становятся более творческими. Это первый шаг в уравнении людей.

Существует пять факторов, которые усиливают чувство психологической безопасности внутри организации:

Наличие пространства для практики

Чтобы люди были креативными, вам нужно пространство для практики, где они смогут без риска тестировать новые идеи.

Примеры:

Поведение тимлида

В каждой команде люди действуют так же, как их лидер. Если руководитель не осуждает тех, кто совершает ошибки во время обучения чему-то новому, и доносит эту мысль до остальных, все в команде начинают следовать его примеру и становиться более ответственными и спокойными. Чтобы сделать обстановку в компании безопасной, подключите к процессу лидеров команд.

Групповая динамика

Она вносит большой вклад в общий уровень безопасности. Сделайте взаимодействие внутри коллектива более формализованным, и тогда работа станет согласованной, а сотрудники почувствуют себя в безопасности.

Например, в вооруженных силах есть стандартные рабочие процедуры, и офицер отдает приказы в соответствии с установленными порядками. Так, если должность занимает новый человек, между ним и подчиненными не возникает недопониманий.

Взаимное доверие и уважение

У Toyota есть 18-страничный Кодекс поведения, который описывает, что требуется от каждого сотрудника. Он лежит в основе стандартизированного подхода компании к решению проблем. Toyota подчеркивает расширение прав и возможностей фронтлайн сотрудников, а также важность доверия.

Например, рабочие производственной линии Toyota могут в любой момент остановить производственный процесс, потянув за шнур, пока не будет решена та или иная проблема. Компания доверяет мнению фронтлайн сотрудников, а также позволяет менеджерам быстро решать проблемы, чтобы возобновить производство. Когда всех в компании уважают и считают ценными, повышается психологическая безопасность. Доверие может привести к большому успеху в бизнесе.

Поддерживающий организационный контекст

Этот фактор определяет, может ли компания давать людям то, что им требуется. Люди с большим желанием занимаются инновациями, когда они уверены, что получат все необходимые ресурсы, когда это будет нужно. Если такой уверенности нет, сотрудники не станут заниматься инновациями.

С точки зрения эволюции, мы все еще похожи на наших предков, которые жили во враждебной среде, полной опасностей. Все мы инстинктивно чувствуем риски и концентрируемся на том, чтобы реагировать на различные угрозы. Это было необходимым во времена постоянной физической опасности, но в условиях сегодняшней экономики, которая управляется знаниями и постоянно меняется, это уже не так необходимо.

Чтобы мыслить широко и творчески, человеку нужно чувствовать себя в безопасности. Многочисленные исследования показали, что, когда люди чувствуют себя в безопасности, они:

Задача №1 в стимулировании творческой энергии и реализации свежих идей заключается в создании психологически безопасной среды.

Цитаты из книги

Мы должны создать компанию, ориентированную на людей и способствующую их осознанности. Должны отойти от призывов к действию на основе угроз, которые часто встречается в иерархических организациях. Компания, которая ориентирована на людей, создает среду, где люди чувствуют, что делиться идеями — это безопасно. Более того, они чувствуют, что в принципе иметь идеи — безопасно.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Современные иерархические организации в основном фокусируются на выполнении множества задач, а не на формировании нового мышления. Поэтому многим компаниям придется перестроиться на новый лад — переосмыслить свои бизнес-процессы и образ мыслей относительно того, как они общаются с людьми. Мы уверены, что организации, которые не смогут поменяться, исчезнут.

Дебора Пишон и Дэвид Краули

Инновационный процесс. Демократизируйте ваш инновационный процесс

Чтобы внедрять инновации, вам понадобится процесс, в котором сможет поучаствовать каждый. Не делайте его областью для избранных — демократизируйте инновационный процесс, и вы получите множество отличных идей.

Существует хороший метод под названием «Импровизационные инновации». Он состоит из 12 шагов, которые можно выполнить примерно за 9 месяцев. Метод «Импровизационных инноваций» подходит для сотрудников любого организационного уровня. Его шаги сгруппированы в 3 этапа:

Материал доступен полностью для подписчиков.
#Product-менеджмент
Поделитесь материалом с друзьями:
Подпишитесь на рассылку: