Главная
|
База знаний
|
Закон успешных инноваций

Закон успешных инноваций

Клейтон Кристенсен

Книга «Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Закон успешных инноваций»

Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer

Нет смысла полагаться на везение, чтобы внедрить инновации. Многие компании во имя инноваций беспрестанно пытаются улучшить качества продукта, о которых клиенты даже не думают. 

Гораздо полезнее сделать паузу и задать клиенту правильный вопрос: «На какую работу вы нанимаете этот продукт?».

Простая закономерность в том, что всякий раз, когда люди что-то покупают, они фактически «нанимают» этот продукт, чтобы он сделал работу для них. Если продукт хорошо справляется с работой, его наймут снова, когда возникнет такая необходимость.

И наоборот, если продукт справляется плохо, клиент «уволит» его и будет искать что-то другое. Начав использовать теорию Jobs-to-be-Done (JTBD) — «работы-которую-нужно-сделать», инновации перестанут быть для вас просто эффектными наворотам. Вместо этого вы попытаетесь сделать нечто действительно стоящее, что позволит клиенту решить свои проблемы. 

Цитата из книги

Лучший вопрос, который можно задать — тот, который помогает нам понять, как клиент принимает решения о покупке нового продукта. На какую работу вы нанимаете этот продукт? Хорошая новость в том, что если руководствоваться стремлением понять цели ваших клиентов, стратегия не будет зависеть от удачи. Вы будете соревноваться с удачей, пока другие зависят от нее. Вы увидите мир по-новому. Разные конкуренты, разные приоритеты и, самое важное, разные результаты. Вы больше не будете внедрять инновации наугад.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Об авторах

Клейтон М. Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид С. Дункан

Клейтон М. Кристенсен — профессор Гарвардской школы бизнеса. Он написал девять книг, среди них бестселлеры «Дилемма инyоватора» и «Решение проблемы инноваций в бизнесе».  Несколько раз он был назван одним из самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире. Клейтон Кристенсен — соучредитель четырех компаний, в том числе Innosight, консалтинговой фирмы по инновациям. Он окончил Гарвардскую школу бизнеса и Университет Бригама Янга. 

Тэдди Холл — консультант по инновациям в компании Cambridge Group. Эта компания — лидер прорывного инновационного проекта Нильсена. Тэдди Холл консультирует высших руководителей по вопросам создания новых продуктов и поиска путей совершенствования инновационных процессов. Он окончил Гарвардскую школу бизнеса и Йельский университет. 

Карен Диллон — бывшая редактор журнала Harvard Business Review и соавтор бестселлера New York Times «Стратегия жизни». Она окончила Корнельский университет и Северо-Западный университет. 

Дэвид С. Дункан — старший партнер компании Innosight. Он консультирует руководителей высшего звена по вопросам инновационной стратегии и роста. Дэвид С. Дункан окончил Университет Дьюка и Гарвардский университет. 

Инновации — глубоко структурированные или полностью спонтанные, — не должны работать 50/50. Если вы знаете, почему клиенты выбирают конкретное решение, вы можете достаточно точно спрогнозировать, что они захотят в следующий раз. Ответ на вопрос: «На какую работу нанимают вас клиенты», — ключ к успешным инновациям.

Чтобы выяснить, какие основные проблемы хотят решить ваши клиенты, начните с поиска препятствий, которые стоят перед ними, или фрустрирующих переживаний, которые они испытывают. Проанализируйте, что они покупают и чем перестают пользоваться. Станьте немного сыщиком, немного создателем документального фильма, соберите воедино подсказки и наблюдения. Если локализовать их покупательскую боль, получится выяснить как усовершенствовать ваш продукт или услугу, чтобы его «наняли» для решения этой проблемы.

Большинство компаний сосредотачиваются на функциях продукта или географическом положении. Самые быстрорастущие компании оптимизируют и организуют свою работу вокруг клиента. Способность компании сосредоточить все силы на том, чтобы сделать нужную клиенту работу, дает устойчивое конкурентное преимущество.

Теория работ — причинно-следственный механизм успешных инноваций

Инновации — глубоко структурированные или полностью спонтанные, — не должны быть работать 50/50. Если вы знаете, почему клиенты выбирают конкретное решение, вы можете достаточно точно спрогнозировать, что они захотят в следующий раз. Ответ на вопрос: «На какую работу нанимают вас клиенты», — ключ к успешным инновациям.

В середине 1990-х годов сеть быстрого питания наняла двух бизнес-консультантов, чтобы выяснить как продавать больше молочных коктейлей. Сеть провела опрос среди клиентов, попробовала исходя из ответов усовершенствовать коктейли, но никаких изменений в продажах не последовало. Консультанты подошли к вопросу с другой стороны, они спрашивали: «какую работу вы пытались выполнить, когда пришли сюда, чтобы купить молочный коктейль?».

Оказалось, что большинство клиентов покупает молочные коктейли, чтобы выпить их в машине по дороге на работу. Им нужно было что-то, чтобы не заскучать в поездке и оставаться сытыми до обеда. Молочные коктейли идеально решали эту проблему: они не пачкали руки, через тонкую соломинку их можно было долго пить, и были достаточно сытными, чтобы не урчало в животе.

Зная это, можно было добавить вещи, которые соответствуют этой задаче клиента:

  1. Сделать молочный коктейль более густым, чтобы дольше потягивать его во время поездки. 
  2. Добавить кусочки фруктов, чтобы разнообразить вкусовые ощущения. 
  3. Переместить автомат по продаже коктейлей ближе к входу, чтобы едущие на работу могли заскочить, налить стакан коктейля, расплатиться картой и помчаться дальше. 

Оказалось, что молочные коктейли, которые покупали днем или вечером, никак не были связаны с поездками на работу. Обычно их покупали родители, которые хотели порадовать своих детей. Молочные коктейли — достаточно здоровая пища, поэтому родители покупали их, чтобы почувствовать себя добрыми и любящими.

Цитаты из книги

В этом и фишка. Люди нанимали молочные коктейли для двух разных работ в течение дня, в двух разных ситуациях. У каждой из работ свои конкуренты — утром это рогалики, протеиновые батончики и бутылки свежего сока, днем — остановка в магазине игрушек или игры с детьми дома. По определенным причинам люди выбирали молочные коктейли. То есть существует минимум два решения для сети быстрого питания, которая хочет продавать больше молочных коктейлей. Универсальное решение не подойдет ни для тех, ни для других.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Если вы посмотрите на все инновационные успехи за последние годы, то обнаружите, что большинство инноваторов определили JTBD и предложили продукт или услугу, которые исключительно хорошо эту работу выполняли. Отличный пример такого подхода — Uber: чтобы заказать такси, нужно просто нажать кнопку в приложении.

В основе нашей теории лежит простой, но мощный принцип: клиенты не покупают товары или услуги, они делают их частью жизни, чтобы добиться прогресса. Мы называем этот прогресс «работой», которую они пытаются выполнить, и в нашей метафоре клиенты «нанимают» продукты или услуги для решения этих задач.

Клейтон Кристенсен, Тэдди Холл, Карен Диллон и Дэвид Дункан

Если рассматривать решения клиентов исходя из их желаний, становится еще очевиднее, что люди хотят купить решения проблем, а не товары или услуги сами по себе. Кроме того, большинство «рабочих мест» повторяющиеся, а не разовые. Люди продолжают покупать или «нанимать» решения, потому что ожидают, что эту работу нужно будет сделать снова.

Если вы можете четко сформулировать JTBD, намного легче понять, что представляет из себя подлинная инновация. Однако разобраться в этом непросто, вы должны разглядеть «почему?» за действиями людей. Одновременно могут возникать самые разные проблемы.

Хороший способ, чтобы определить JTBD, — представить, что вы снимаете мини-документальный фильм о человеке, который изо всех сил пытается добиться определенного прогресса. Ваше видео должно захватывать следующие элементы: 

Материал доступен полностью для подписчиков.
#Service Design
Поделитесь материалом с друзьями:
Подпишитесь на рассылку: