Гари Линн — профессор Технологического института Стивенса, который специализируется на разработке и выпуске новых продуктов. Помимо работы над собственными проектами, Линн также является автором и соавтором нескольких книг по маркетингу, технологиям и инновациям, включая «Breaking Through Bureaucracy» и «From Concept to Market».
Ричард Рейли — профессор Технологического института Стивенса и признанный специалист в области индивидуальных и групповых методов получения экспертных оценок. Также ранее Рейли работал психологом-исследователем в Bell Laboratories и AT&T.
В основе книги лежат результаты десятилетнего исследования, в котором приняло участие более семисот команд по разработке новых продуктов.
Пять принципов прочно связаны между собой, и для того, чтобы достигнуть высоких результатов, все они должны применяться одновременно. Если применяются только три или четыре из них, шансы на успех резко снижаются.
Обратите внимание на то, что ни один из этих принципов не зависит от размера компании — то есть новые продукты-блокбастеры с равной вероятностью могут быть разработаны как небольшими компаниями, так и крупными корпорациями.
Было выявлено пять общих принципов, которыми руководствовались самые успешные из них:
Важен не размер команды разработчиков или бюджета, а соблюдение этих пяти принципов. Они работали в наиболее успешных командах по разработке новых продуктов, и они будут продолжать работать с таким же успехом и в будущем.
Цитаты из книги
Мы считаем, что, если ваша команда будет успешно использовать пять этих принципов, вероятность неудачи будет почти равна нулю. Это наше обещание, которое мы подтвердили статистическими данными. Эти принципы вы можете применить в любой момент, но это будет нелегкий путь: чтобы добиться успеха, все они должны применяться одновременно. Мы говорим не о постепенных или повседневных инновациях и не о непрерывной разработке новых продуктов, а о создании настоящего продукта-блокбастера, который выбьет ваших конкурентов из игры, установит новый стандарт качества в вашей отрасли и, возможно, даже создаст новую категорию товаров. Пять принципов помогут вам сделать первоклассный продукт для каждого подразделения компании.
Гари Линн и Ричард Рейли
Великие компании добиваются успеха и остаются на рынке, потому что постоянно производят отличные продукты. Они же терпят неудачу, когда забывают эту простую истину. Манипулирование стоимостью запасов, увеличение величины амортизационных отчислений или перевод штаб-квартиры корпорации в оффшорную зону не создают ценность. Даже обслуживание потребителей на уровне мировых стандартов мало что изменит, если товары или услуги компании являются некачественными. Чтобы приносить реальную пользу, нужно разрабатывать и выпускать продукты-блокбастеры, которые являются сердцем и душой успешного бизнеса.
ГАРИ ЛИНН И РИЧАРД РЕЙЛИ
Команды, разрабатывающие продукты-блокбастеры, получают не только одобрение высшего руководства, но и его полную поддержку и непосредственное участие.
Такие команды добиваются успеха, потому что топ-менеджеры помогают им устранять трудности, а также поддерживают проект, предоставляя команде полномочия, необходимые ей для фактического достижения цели.
Команды, которые создают продукты-блокбастеры, не сбиваются с намеченного пути. В начале процесса разработки нового продукта они определяют «параметры продукта» — конкретные характеристики, которыми должен обладать новый продукт для того, чтобы быть коммерчески жизнеспособным.
Команды, разрабатывающие продукты-блокбастеры, редко идут по прямому пути. Вместо этого они двигаются «зигзагообразно» — то есть они пробуют различные идеи, пока в конечном итоге методом проб и ошибок не получают прототип продукта, который нравится клиентам. Затем они делают больше того, что приносит результаты, и убирают то, что не работает.
Блокбастер-командам не нужны формальные встречи для обмена информацией между сотрудниками. Они постоянно делятся знаниями десятками мелких способов — начиная с разговоров в коридоре и видео-конференций и заканчивая комнатой с сотнями стикеров для заметок и электронных писем, прикеянных к стенам.
Команды, разрабатывающие продукты-блокбастеры, редко бывают гармоничными. Как правило, они состоят из людей, у которых есть своя четкая точка зрения.
Эффективные команды концентрируются на достижении целей, а не на установлении дружественных отношений. Они не беспокоятся о том, чтобы все были довольны. Вместо этого они беспокоятся о том, чтобы выполнить работу.
Концепция делегирования полномочий кажется замечательной и звучит вполне в духе времени. Однако, на практике все происходит несколько иначе: пока старший руководитель не берет на себя практическую роль в разработке нового продукта, проект не приносит существенного результата. Другими словами, продукты-блокбастеры получаются только тогда, когда топ-менеджеры компании принимают непосредственное и активное участие на всех этапах.
Топ-менеджеры играют несколько ролей:
Не важно, какую именно позицию занимает CEO или высшее руководство. Главное — их вовлеченность в проект и исполнение хотя бы одной из этих ролей. Иногда это получается само собой: например, когда у компании есть серьезные проблемы или когда вся она состоит из команды разработчиков. В таких случаях участие высшего руководства происходит естественным образом. Однако, даже если никакого кризиса нет, важно, чтобы старшие руководители принимали участие в разработке, потому что только так компания сможет выпускать новые и инновационные продукты.
Цитата из книги
Что произойдет, если руководители высшего звена компании не будут следить за реализацией проекта? Ничего хорошего. Эффективные руководители принимают участие в разработке нового продукта с самого начала. Они формируют видение проекта и предоставляют разработчикам все необходимые ресурсы. Также они помогают команде бороться с бюрократией, чтобы ускорить процесс принятия решений и способствовать достижению главной цели — разработке нового продукта, который поможет обойти конкурентов и удивить клиентов. Когда мы говорим о продуктах-блокбастерах, личная вовлеченность высшего руководства очень важна, особенно тогда, когда компании запускают проекты, связанные со значительными затратами или изменением стратегического направления развития компании.
Гари Линн и Ричард Рейли
С 1962 года самой продаваемой зубной пастой в США была Crest. Это побудило Рубена Марка, CEO Colgate, в середине 1980-х обратиться к одному из исследователей с просьбой разработать зубную пасту, которая обеспечила бы длительную защиту зубов. Это привело компанию к прорыву в 1987 году, когда она нашла способ нанесения триклозана (антибактериального вещества) на десны и зубную эмаль. У компании Colgate появилась зубная паста Colgate Gum Protection, которая имела явное преимущество.
Компания приняла решение выводить новую зубную пасту на зарубежные рынки, потому что, чтобы получить одобрение от FDA (Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США), понадобились бы годы тестирования. Однако, первоначальные объемы продаж были неутешительными, и Билл Шанахан, президент Colgate, решил лично принять участие в разработке вместе с Рубеном Марком. Они провели несколько рыночных тестов и обнаружили, что «Colgate Gum Protection» делает акцент на контроле болезни, а не выгодах. Также у новой зубной пасты были проблемы с доверием: потребители сомневались, что она действительно делает все, что заявлено на упаковке.
Продукт переименовали в Colgate Total, и вместо перечисления всех преимуществ зубной пасты на упаковку добавили информацию о том, что она активно защищает зубы даже между чистками. Компания Colgate выделила 35 млн долларов и двести сотрудников, чтобы сделать новый продукт успешным на глобальном рынке. Хотя президент и CEO продолжали активно участвовать в работе, они назначили Джека Хабера глобальным директором по потребительским товарам для полости рта и сделали его ответственным за выпуск новой зубной пасты.
К тому времени, как FDA одобрило Colgate Total в 1997 году, зубная паста уже была представлена в 103 странах и стала чрезвычайно успешной, в том числе благодаря готовности компании сделать все возможное, чтобы продукт заметили (крупные рекламные кампании и отправка бесплатных образцов сотням тысяч стоматологов). В течение двух месяцев после выпуска Colgate Total в США паста захватила 10,5% американского рынка зубной пасты. Ее продажи выросли на 45% по сравнению с предыдущим периодом, и к 1998 году компания отвоевала лидирующую позицию на рынке у Crest. С тех пор Colgate Total — зубная паста номер один на мировом рынке стоимостью 17 млрд долларов.
Цитаты из книги
«Президент и председатель уделили этому проекту много внимания. Они поверили в него, и инициатива пошла сверху — в этом и есть вся разница. Их энтузиазм распространялся по всей компании, поэтому сотрудники были полны энергии и настроены оптимистично.
Джек Хабер
Я отчитывалась непосредственно перед президентом компании. Столь тесное взаимодействие не было свойственно для новых продуктов, но это помогло нам быстро принимать решения. Все преграды были устранены. Ты мог оказывать давление на отдел рекламы, а также получать финансирование на исследование рынка в разных странах. Если бы между нами и высшим руководством не было такой прямой связи, все было бы куда сложнее, и в этом была разница между нами и большинством других проектов. Раньше, чтобы познакомить высшее руководство со всеми деталями и согласовать их, приходилось ждать завершения проекта. Мы поняли, что лучшим технологиям по-прежнему нужен эффективный маркетинг.
Кэтлин Торнхилл, вице-президент по глобальному бизнесу, Colgate
Основные элементы продукта определяют, какие функции он должен иметь, чтобы стать успешным на рынке. Также они устанавливают рамки того, каким итоговый продукт не должен быть.
Чтобы быть полезными, основные элементы продукта должны быть:
Цитаты из книги
Иногда менеджеры по маркетингу или высшее руководство говорят: «Если вы добавите это, будет здорово». Или директор по продажам говорит: «Если бы вы это сделали, то продали бы вдвое быстрее». Но я рубил подобные мысли на корню еще до того, как они доходили до команды. Я усвоил это на более ранних проектах, где спецификации постоянно менялись, а запуск продукта становился бомбой замедленного действия. Все, что мы делали — это только замедляли их запуск. Именно он имеет решающее значение, а изменения всегда можно внести позже.
Стив Савиц, директор по исследованиям и разработкам, Johnson & Johnson
Да, все мы хотели бы, чтобы транспортер из «Звездного пути» стоял у нас в подвале, но насколько это возможно? Поможет ли безумная идея разработать новый продукт? Или она приведет вас в тупик?.
Гари Линн и Ричард Рейли
Если ваш проект не развивается так, как вам хотелось бы, проведите следующий эксперимент. На одном из собраний команды попросите группу описать видение проекта и основные элементы будущего продукта. Пусть все анонимно запишут ответы на листе бумаги. Затем соберите их и сравните между собой. Если мнения совпадут, то вы и ваша команда работаете на одной волне. Если нет, потратьте полчаса на то, чтобы прийти к согласию.
Гари Линн и Ричард Рейли
Компания Polycom была основана в 1991 году как стартап по разработке системы конференц-связи. Поговорив с потенциальными клиентами и изучив предложения конкурентов, Брайан Хинмен и Джефф Родмен (соучредители) решили разработать систему телеконференцсвязи, которой они бы сами с радостью пользовались.
Хинмен и Родмен пять месяцев работали над первым прототипом продукта — настольным спикерфоном за 400 долларов. Затем они поняли, что никогда не смогут сделать его таким, чтобы люди захотели его купить. Поэтому они решили пойти против уже укоренившегося конкурента (NEC) в верхнем сегменте рынка и сделать продукт стоимостью около 2 тыс. долларов.
Они определили для него три основных характеристики:
После рассмотрения шестнадцати концепций продукта Polycom в конечном итоге остановилась на одной. Продукт (названный SoundStation) был технологически хорошо спроектирован и делал именно то, что требовалось. В течение четырех месяцев после запуска Polycom продала более 3 тыс. устройств, а за следующие несколько лет — более одного миллиона. SoundStation занял свое место в конференц-залах по всему миру и принес компании годовой доход от продаж в размере 100 млн долларов.
Цитаты из книги
Парень, который занимался инфраструктурой конференц-связи в Intel, оказался специалистом по продуктовому маркетингу. Он выслушал наш рассказ о нашем новом оборудовании для телеконференций, и затем потратил полчаса на разработку конструкции нашего продукта. Он описал его физическую конфигурацию, то есть то, как аппарат должен располагаться на столе, почему у него должна быть клавиатура прямо на устройстве, где должны быть динамик и микрофон, как включать и выключать устройство, где разместить лампочки. Он расписал для нас каждый шаг, а потом мы долго обдумывали его концепцию, потому что она отличалась от того, что мы делали. Но мы решили создать то, о чем просила Intel, — кнопка за кнопкой и лампочка за лампочкой.
Брайан Хинмен
Задайте вопрос: «Если мы сделаем продукт, который вы хотите, вы его купите?». Если ответ будет: «Нет, я просто предлагаю», это совсем не то же самое, что сказать: «Да, я куплю это». Нам нужно было показать прототип нового устройства, и многие сказали, что готовы купить его прямо сейчас. Intel оставила заказ на 600 устройств. Мы чувствовали себя настолько уверенно, насколько это только возможно, учитывая, что мы разрабатывали продукт, который был в два раза дешевле, с лучшей производительностью, более красивым, простым в использовании и решающим проблемы в конференц-залах. Мы ожидали, что наши объемы сбыта будут составлять от 12 до 15 млн долларов.
Джефф Родмен
Чтобы выпустить продукт-блокбастер, нужно все сделать правильно. Он должен быть первоклассным в качестве, дизайне, ценообразовании и распределении. Каждая деталь важна.
Эд Барфин, вице-президент по маркетингу и продажам, Polycom
Успех продукта-блокбастера во многом зависит от эмпатии к потребителю и от глубокого понимания его потребностей. Сочувствие к клиенту имеет место, когда:
Скрытые потребности можно отыскать, например, в обычных разговорах, когда разработчики приходят к клиенту и общаются с ним. Если вы попытаетесь что-то узнать от лица торгового представителя или менеджера по продажам, то вы рискуете упустить лучшие идеи.
Обычно основные элементы продукта формулируются просто и кратко. Например, у команды, которая разрабатывала первый персональный компьютер IBM, было только два основных принципа: обойти Apple и завершить проект менее чем за год.
Цитата из книги
Нелегко придумать хорошую идею, но, если вы погрузите себя в среду потребителя, то с большей вероятностью сможете воскликнуть «Эврика!» и получить идею следующего блокбастера.
Гари Линн и Ричард Рейли
Основные элементы продукта — это не единственное, что нужно для создания блокбастера, но это важный первый шаг. Совершив ошибку на этом этапе, вы снизите свои шансы на успешный результат, поскольку базовые составляющие проекта во многом определяют то, как он будет развиваться в будущем.
Гари Линн и Ричард Рейли
Обычно разработка новых продуктов проходит под лозунгом: «Где-то там есть рынок, и исследования это подтверждают». Это ерунда. Если вы хотите создать революционный продукт, сделайте то, чем вы сами хотели бы пользоваться. Но как понять, что будут и другие люди, которым он понравится? По крайней мере, вы точно будете знать, что есть один человек, который наверняка его купит. Это гораздо больше, чем может гарантировать вам любое исследование рынка.
Гай Кавасаки, один из первых сотрудников Apple, (сейчас венчурный капиталист Кремниевой долины)
Компанию Iomega основали в 1980 году как дочернее предприятие исследовательского центра IBM. Ее первым продуктом был Bernoulli Box — съемный дисковод для дискет. К 1993 году стоимость одной акции Iomega была менее 2,5 долларов, и компания еле держалась на плаву. Тогда совет директоров назначил Кима Эдвардса новым CEO и поручил ему вернуть Iomega к жизни.
Эдвардсу не понравилось то, над чем в тот момент работали в компании, и он решил запустить свою программу разработки продуктов и создать новый тип устройства хранения. Он установил пять параметров продукта:
Цитата из книги
Я говорил о маниакальной сосредоточенности на цели. Все, что мешало нам, должно было быть устранено. Мантрой нашей компании стало: «Не будет Comdex, не будет компании, не будет выбора.
Ким Эдвардс
Эдвардс каждое утро заходил в лабораторию, чтобы выпить кофе и посмотреть, как продвигается работа. Он призвал всех мыслить нестандартно и нарушать правила, если это необходимо. Работая в бешеном темпе, инженеры создали более пятидесяти прототипов. Эдвардс выступал в роли тренера, мотивируя команду искать способы сделать продукт еще проще и дешевле. В конце концов, то, что впоследствии станет Zip Drive, было разработано всего за несколько дней до открытия Comdex.
Zip Drive стал хитом на выставке 1994 года. Компания планировала реализовать 200 тыс. устройств в течение первого года, но продала больше миллиона. За три года продажи Iomega выросли с 141 млн долларов до 1,7 млрд долларов, что принесло ей 115 млн долларов чистой прибыли во многом благодаря Zip Drive. Рыночная капитализация компании выросла с 59 млн долларов (2,5 доллара за акцию) в 1994 году до 3,2 млрд долларов (150 долларов за акцию) в 1997 году.
Цитата из книги
«Что Iomega сделала правильно? Если коротко, абсолютно все. CEO Эдвардс и директор по исследованиям и разработкам Кригер определили четкое и понятное видение нового продукта. Они придерживались его сами и добились того, чтобы все остальные тоже руководствовались им. Инженеры сделали все возможное, чтобы претворить идею в жизнь: они импровизировали по мере необходимости и пользовались всеми доступными средствами. Несмотря на то, что команда не всегда ладила и инженеры и маркетологи поначалу враждовали друг с другом, все сотрудники сосредоточились на сроках и перестали обращать внимание на межличностные конфликты. CEO играл важную роль в команде: он регулярно посещал отдел исследований и разработок, а утренние встречи с ним за чашкой кофе держали всех в курсе событий. Более официальные встречи представляли собой полноценный обмен информацией между разными функциональными отделами. Iomega неосознанно применила пять принципов разработки продуктов-блокбастеров и осталась в победителях.
Гари Линн и Ричард Рейли
«Зигзагообразный» подход отличается от общепринятого, согласно которому разработка продукта должна быть упорядоченной и последовательной. На практике все этапы происходят одновременно.
Ключевые принципы подхода:
Цитаты из книги
Зигзагообразный» подход работает не всегда и не во всех ситуациях. Если вы ведете разработку поэтапно и при этом создаете блокбастеры — замечательно! Продолжайте в том же духе. Но, если ваша компания давно не выпускала таких продуктов, попробуйте использовать этот метод для одного проекта, а затем сравните результаты с традиционным подходом. Мы уверены, что вы останетесь довольны результатами — если вы будете использовать этот подход вместе с четырьмя другими принципами разработки блокбастеров.
Гари Линн и Ричард Рейли
Мы никогда не знали, что о нас скажет покупатель, поэтому несколько раз сталкивались с глубоким разочарованием. Это похоже на поездку в поезде, когда ваша команда прямо в процессе движения кладет рельсы в пятидесяти футах от поезда. И вы не знаете, в каком направлении поедете дальше.
Ким Эдвардс, CEO, Iomega
Примерно в 1990 году Брэд Голштейн, Джоэл Маркс и Майк Маркс решили заняться выпуском новых инструментов и создать компанию WorkTools. Их первым продуктом была отвертка, которая работала с помощью сдавливания, а не вращения. Она успешно прошла все испытания, но, когда на рынке появились отвертки на батарейках, люди забыли про WorkTools. Тогда компания задумалась о создании нового продукта.
Майк Маркс вспомнил, как в молодости пользовался неудобным степлером. Он придумал новую концепцию с механизмом прямого действия: нажимаешь на переднюю часть, и оттуда выходит скоба. Это отличалось от обычной конструкции степлеров, где нужно было нажать на заднюю часть, чтобы скоба вышла спереди.
Команда WorkTools, состоящая из трех человек, приступила к разработке прототипа, который по завершении проекта работал прекрасно. Людям, которые опробовали его на местном лесном складе, понравился новый принцип работы.
Несмотря на всплеск энтузиазма в начале проекта, разработчики не знали, как лучше всего коммерциализировать свой продукт. Они задавались вопросом, стоит ли им производить степлеры самим или лучше продать патент кому-то другому.
Они провели исследование, которые показало, что рынок степлеров составляет 200 млн долларов в год, а доля Black & Decker в нем — менее 1%. Тогда основатели обратились к этой компании и, пользуясь связями, договорились о встрече с командой разработчиков, которая на тот момент как раз начала работу над новой моделью степлера.
На первой встрече главными за столом были сотрудники Black&Decker, но, когда WorkTools показала свой прототип степлера, положение резко изменилось. Разработчикам настолько понравился продукт, что после нескольких встреч Black&Decker все же согласилась лицензировать степлер WorkTools. Новый продукт назвали PowerShot. Выпущенный в 1993 году, он быстро завоевал 20% рынка. С тех пор компания продала около 6 млн степлеров, и Sears Roebuck тоже решила лицензировать идею.
Цитата из книги
Если новый дизайн нравится менее 50% людей, я от него откажусь. Если ровно 50% или больше, обращу внимание. Если одобрение выражают уже 80%, идею нужно внимательно рассмотреть. Работая над другим продуктом, мы получили от людей 90% положительных реакций, но, как оказалось, эти «да» не были тем, что я называю «Горящим Да», то есть люди не были готовы были купить продукт немедленно. С «Горящим Да» они не говорят: «Мне это больше нравится». Они говорят: «Мне это больше нравится, я куплю это сейчас». Я считаю, чтобы выпустить будущий хит продаж, нужно как минимум 50% таких клиентов. Иногда сложно узнать, купят ваш продукт или нет, потому что многое зависит от качества вашего прототипа: люди смотрят на него и думают, что конечный продукт будет выглядеть так же. Один из способов набрать достаточно «Горящих Да» — спросить, готовы ли потенциальные покупатели заплатить за продукт более высокую цену, чем у нынешнего лидера рынка. Например, степлер Arrow можно было купить за 15 долларов, и я спрашивал: «Вы бы купили наш за 20 долларов?». Если бы они сказали «Да» и «Я бы купил его прямо сейчас», это было бы самым «Горящим Да». Думаю, 30% таких реакций хватит, чтобы ваше дело было беспроигрышным.
Майк Маркс
Существует два метода, с помощью которых команды разработчиков блокбастеров обмениваются информацией:
Обычно командам разработчиков нужны оба метода хранения информации и ее обмена. Еще им понадобятся простые способы держать друг друга в курсе событий. Особенно это актуально сегодня, так как все больше и больше людей работают дистанционно. Также компании периодически нанимают внешних исполнителей, которые играют ключевые роли в проекте. Поэтому важно, чтобы все члены команды могли обмениваться информацией.
Хорошая коммуникационная система — необходимое условие для разработки продукта-блокбастера. Если ее не будет, у вас вряд ли получится достигнуть прогресса.
Цитаты из книги
«Смысл эффективного обмена информацией заключается в том, чтобы все члены команды были в курсе общего прогресса и возникающих проблем. Встречи вашей команды, посвященные конкретным действиям, должны стать частыми, официальными и регулярными, а также с удобной системой документирования и вывода данных. Мы называем это тремя R обмена информацией: record, retrieve, review (запись, поиск, просмотр). Без эффективной реализации всех трех R ваши шансы запустить блокбастер станут гораздо меньше.
Гари Линн и Ричард Рейли
Нас обычно спрашивают, насколько часто стоит проводить встречи команды. Хотя наш опыт не показал, какие встречи оказывают наибольший эффект (ежедневные, еженедельные, двухнедельные или ежемесячные), мы обнаружили, что на начальном этапе обсуждения основ проекта большинство команд встречается ежедневно. Некоторые из них проводят такие собрания в течение всего процесса, но все-таки большинство встречается реже по мере развития проекта. Краткость и предметность встреч — еще одна отличительная черта команд-блокбастеров. Когда следует проводить собрания? Мы обнаружили, что лучший вариант — утро понедельника. Такие встречи всегда сосредоточены на выяснении того, на каком этапе находятся разные члены команды и с какими трудностями они сталкиваются.
Гари Линн и Ричард Рейли
Apple Computer была зарегистрирована в День дурака в 1976 году. Через год компания выпустила свой компьютер Apple II, который пользовался большим успехом на рынке. Когда пришло время разработать новую модель, Apple IIe, штат Apple Computer насчитывал более 2500 сотрудников. Было ясно, что держать в курсе происходящего всех членов команды разработчиков, состоящей из 30 человек, — большая проблема, особенно с учетом того, что это было до появления электронной почты или других электронных средств коммуникации.
То, что сделала Apple, было очень простым и вдохновляющим: конференц-зал был переделан в комнату разработки Apple IIe. В ней статус различных задач (R&D, маркетинг, производство и др.) постоянно обновлялся с помощью рукописных заметок, которые люди прикрепляли к стенам. Любой сотрудник мог зайти в комнату и узнать, на каком этапе находится проект в тот или иной момент. Кроме того, в комнате проводились собрания: команда разработчиков собиралась там раз в неделю, и о любых существенных изменениях можно было рассказать сразу всем одновременно.
Таким образом, комната стала низкотехнологической версией визуального опыта, предполагающего, что новый компьютер будет не просто еще одним видом оборудования, а будет иметь свою собственную душу.
В результате, когда был выпущен Apple IIe, компания продавала от 30 до 40 тыс. компьютеров в месяц (по сравнению с 12 тыс. Apple II). Новый компьютер оставался блокбастером почти шесть лет, что считается долгим сроком в области высоких технологий. Благодаря этому единственному продукту Apple Computer стала успешной компанией.
Цитата из книги
«Стены комнаты были покрыты информацией, идеями, предложениями и планами запуска продукта, поступающими ото всех. Мы брали сотрудников из отдела продаж, приводили их в зал и спрашивали: «Что вы думаете? Как насчет такого подхода к ценообразованию?». Таким же образом мы брали инженеров, специалистов по технической документации, инструкторов, сотрудников службы клиентской поддержки и даже руководителей.
Майк Коннор, руководитель проекта Apple IIe
Когда Apple приступила к разработке следующего компьютера Lisa, компания стала другой. Вместо тесных помещений у Apple Computer появились роскошные офисы. Также снова была отведена отдельная комната, но на этот раз для поддержания в ней порядка наняли отдельных сотрудников. Рукописные заметки на стикерах заменили печатными версиями, которые готовила машинистка. Из-за этого открытая среда, где раньше сотрудники могли свободно высказывать свое мнение, наполнилась неестественной атмосферой, в которой все осторожно подбирали слова. Вдобавок в компании процветало корпоративное высокомерие. После небольшого потребительского исследования разработчики стали чрезмерно амбициозными и продолжили добавлять все больше и больше новых функций. Так, новая модель компьютера стоила уже около 10 тыс. долларов, хотя цена его предшественник была 2 тыс. долларов. С самого начала продажи Lisa были неутешительными, и компьютер был снят с производства. Некоторые из его наиболее инновационных функций потом использовали в очень успешном Apple Macintosh. В эпоху Lisa Apple не смогла добиться успеха в индустрии персональных компьютеров, но через несколько лет компания стала лидером продаж в этой области.
Хорошая командная работа — это скорее результат четырех вышеупомянутых принципов, а не то, над чем стоит работать отдельно. Другими словами, если ваши старшие руководители проявляют активное участие, основные элементы продукта четко сформулированы, обмен информацией происходит эффективно и сроки проекта установлены, то командная работа выстраивается сама собой, и каждый сотрудник сосредоточен на своей задаче, не думая о том, кто получает больше признания.
Дедлайны — важный элемент тимбилдинга. Когда команда сфокусирована на выполнении работы к конкретной дате:
Основа любого хорошей команды — общее видение проекта. Энтузиазм людей, разрабатывающих блокбастеры, кажется заразительным. Он может быть вызван настоящим визионером, а может быть результатом осознания того, что работники делают что-то значительное и экстраординарное. Также энтузиазм может возникнуть в результате совместной работы с исключительно талантливыми людьми или возможностью пойти наперекор корпоративным правилам. Независимо от источника, вовлеченность — неотъемлемая часть каждого успешного коллектива.
Всем хочется быть частью прорывной команды и сделать что-то такое, что войдет в историю. Именно к таким относятся команды, разрабатывающие блокбастеры. Включите в нее своих лучших людей, назначьте подходящего руководителя, сформулируйте четкое видение, сделайте команду вовлеченной и установите амбициозные сроки, и тогда самые талантливые сотрудники захотят стать ее частью. Ведь никто не откажется от уникальной возможности оставить свой след.
Цитаты из книги
Эффективное сотрудничество — это результат того, что команда разделяет как общее видение, так и ответственность за выполнение работы. В процесс выпуска нового продукта на рынок включены самые разные люди и отделы, и вполне естественно, что между ними могут возникать конфликты. Главное — управлять ими так, чтобы они не вредили общему делу. Разногласия внутри команды по поводу продуктов могут быть полезными. Например, если они затрагивают проблемы проектирования или производства, которые игнорировались раньше и которые можно изучить и разрешить. Спокойное урегулирование таких вопросов — результат хорошей командной работы.
Гари Линн и Ричард Рейли
Один из наших неизменных выводов заключался в том, насколько командная работа важна для успеха.
Гари Линн и Ричард Рейли
Когда компания U.S. Robotics купила Palm Computing, основатель Джефф Хокинс не захотел продолжать работать в крупной корпорации. Поэтому он, Донна Дубински (предприниматель) и Эд Коллиган (гений маркетинга) решили уйти и основать новый стартап. Их целью было создать портативный компьютер, который бы конкурировал с Palm.
Хокинс собрал команду и сказал, что новый продукт должен быть готов через 12 месяцев, иначе конкуренты захватят основную долю рынка. Он уточнил, что новый портативный компьютер должен подключаться к другим устройствам и работать по принципу «включай и работай», а его стоимость должна быть не больше 149 долларов за базовую модель и 279 долларов за улучшенную версию.
Инженеры отнеслись к таким временным рамкам скептически, потому что разработка оригинального Palm длилась на полгода дольше. Но энтузиазм Хокинса был заразителен, и все сосредоточились на выполнении своих задач несмотря на то, что условия были спартанскими. Фактически, это сработало им на руку. Сотрудники сидели рядом друг с другом и могли легко ходить и проверять прогресс на других этапах. Кроме того, за совместным обедом они обдумывали новые идеи. Чтобы все были в курсе происходящего, один из членов команды раз в неделю на пять минут подходил к каждому человеку и составлял отчет.
Следующей осенью Handspring Visor был готов. В него добавили функцию Springboard, которая позволяла без проблем добавлять другие устройства. Чтобы протестировать продукт и подготовиться к производству, компания начала продавать новый КПК через интернет, получив невероятный отклик. Через месяц Visor занял 25% продаж среди всех портативных компьютеров в США. Спустя еще несколько месяцев Handspring выпустила акции на 200 млн долларов. По всему миру было продано более 25 млн Visors, причем продажи только за 2001 год превысили 120 млн долларов.
Цитаты из книги
Джефф Хокинс был твердо уверен в том, чего он хотел, — чтобы мы не тратили время впустую на проверку и технико-экономические исследования. Все знали, что другие члены команды готовы помочь. Никакого отчаяния, никакой рассеянности и личный вклад каждого. Ты знал, что работаешь над чем-то первоклассным. Это был прекрасный опыт.
Роб Хайтани, руководитель отдела маркетинга, Handspring
В первый месяц Visor занял четверть продаж КПК в США. Это неслыханный объем для нового продукта, который начал конкурировать на уже устоявшемся рынке. Компания думала, что, распространяя устройство через интернет, они смогут увеличить свои производственные мощности, потому что спрос будет расти медленно. Как бы ни так! Реакция была, мягко говоря, ошеломляющей. Но, работая вместе долгое время, команда пережила настоящий кризис. Все по очереди оказывались в «командном пункте», где отслеживали заказы или разбирались с разгневанными клиентами, которые ждали свой Visor. Если вы злились особенно сильно, вас даже могли соединить с Хокинсом или Дубински лично. После нескольких напряженных недель заполнения заказов от руки и доработки веб-сайта, который бы справился с таким объемом продаж, все наладилось.
Гари Линн и Ричард Рейли
И команда Handspring, и наши команды, разрабатывающие блокбастеры, обычно состояли из людей, которые раньше уже работали вместе. Они были настолько включены в работу, что единственные обзорные совещания, которые им нужны, были с внешней командой инженеров.
Гари Линн и Ричард Рейли
Если вы хотите использовать инновации для развития своего бизнеса, помните — руководители высшего звена должны активно участвовать в разработке новых продуктов. Это должно быть одним из первых пунктов в вашем списке приоритетов. Вы не должны изменять культуру компании, систему мотивации, организацию или что-нибудь еще. Просто попытайтесь использовать пять принципов разработки блокбастеров в одном из проектов каждого подразделения и сравните полученные результаты, с тем, что было достигнуто в других программах разработки новых продуктов.
Лучший способ начать действовать — обсудить с менеджерами или вице-президентами каждого подразделения, в какой программе разработки они хотели бы участвовать лично. Если на примете у них есть такой проект, то он станет лучшим местом для начала. Если у них нет личных предпочтений, то ориентируйтесь на эти вопросы:
После выбора программы развития старший менеджер должен:
Цитаты из книги
Недавнее исследование более чем двухсот главных исполнительных директоров крупнейших компаний США показало, что они считают разработку новых продуктов самым важным источником своего будущего роста. Но в нем же сообщается, что они тратят в два раза больше времени на финансовое планирование, чем на разработку новых продуктов.
Гари Линн и Ричард Рейли
Все принципы имеют решающее значение: активное участие высшего руководства, адекватные базовые характеристики проекта, «зигзагообразный» подход, обмен знаниями и эффективная командная работа. Однако, признаемся, что, даже если все они соблюдаются, создать продукт-блокбастер непросто. На успех влияют и внешние факторы, такие как появление на рынке неожиданного конкурента, смена высшего руководства или экономический спад. Все это затрудняет прогнозирование результатов любой инициативы по разработке нового продукта. Каковы ваши шансы на самом деле? Мы можем ответить, ссылаясь на наши данные. Основываясь на статистическом анализе более чем семисот команд, которые мы оценили по десятибалльной шкале, мы обнаружили, что, если команда не справляется со всеми пятью принципами и применяет только один из них, ее шансы на выпуск блокбастера составляют менее 1%. Однако, если команда набирает десять баллов по всем пяти принципам, она добивается успеха с вероятностью 98%, а шансы на создание блокбастера увеличиваются до 70%. Отметим, что ни одна из наших команд не смогла полностью внедрить эти принципы. Это значит, что, даже если ваша команда не наберет десять баллов по всем направлениям, вы все равно сможете добиться успеха.
Гари Линн и Ричард Рейли
Итак, что нужно сделать, чтобы создать сплоченную команду? Во-первых, дайте ее членам реальную власть, дополнив команду старшим руководителем, который будет играть активную роль. Во-вторых, сформулируйте ясное видение. В-третьих, заставьте команду с энтузиазмом поддержать его. В-четвертых, установите жесткий дедлайн, например, национальную торговую выставку, установленную CEO дату или большую встречу с клиентами, на которой вы покажете свой продукт потенциальным покупателям. В-пятых, включите в команду своих лучших людей, чтобы у них было больше шансов эффективно работать вместе. Один или два из этих пунктов не сработают в вашей компании. Но подавляющее большинство блокбастеров (74%) использовали все пять принципов. И, хотя мы не можем гарантировать, что ваш продукт станет хитом, мы можем сказать, что, если вы сделаете все правильно, он будет к этому очень близок. Примените наши советы, и тогда вас и вашу команду ждет напряженный и волнующий процесс разработки. Вам нечего терять, кроме самого успеха.
Гари Линн и Ричард Рейли
Когда мы начали наш исследовательский проект, мы думали, что найдем несколько общих знаменателей в командах, разрабатывающих блокбастеры. Чего мы не ожидали, так это того, насколько важным окажется выполнять все пять практик вместе. Также мы обнаружили, что не было такого, чтобы команды не преуспевали в использовании двух или трех принципов, а затем отходили и от остальных. Они успешно применяли все пять. Когда они не справлялись с одной из практик, их шансы на успех значительно уменьшились.
Гари Линн и Ричард Рейли
Мы не утверждаем, что использование пяти принципов гарантирует вашему продукту выдающийся успех, но без них вы значительно уменьшаете свои шансы. Мы уверены, что, не применяя их, через два года вы не получите никакого блокбастера. Уделяйте этим принципам все свое внимание и энтузиазм. Не делайте дело наполовину и не позволяйте так поступать другим. Полностью погружайтесь в проект, и другие последуют вашему примеру. Мы не обещаем, что процесс разработки будет гладким, ведь даже в самой спокойной бизнес-среде можно наткнуться на трудности, которые вернут вас к начальной точке. Да, это рискованно. Да, это стресс. Но какие у вас есть альтернативы? Продолжать работать, как раньше? Смотреть, как конкуренты выпускают новый продукт-блокбастер и удивляться, как им это удалось? Станьте провидцем в своей компании и сделайте новые продукты полем битвы, чтобы проверять и улучшать свои идеи. Мы рассказали вам, что и как. Остальное зависит только от вас.
Гари Линн и Ричард Рейли
Будем отправлять лучшие материалы по маркетингу из блога и базы знаний.
Рассылка приходит один раз в месяц.
Концепция Human-to-Human (H2H) зародилась в ответ на необходимость возвращения человеческого измерения в мир, где бизнес всё больше доминируется технологиями и...
Читать Время прочтения: 10 мин.В сегодняшней высококонкурентной бизнес-среде маркетинг играет решающую роль в привлечении и удержании клиентов. Это важный компонент стратегии любой компании, и...
ЧитатьВ высококонкурентном мире бизнеса эффективный маркетинг играет решающую роль в успехе любой организации. Чтобы опередить конкурентов и произвести неизгладимое впечатление...
Читать
Написать комментарий: