Главная
|
База знаний
|
Блокбастеры

Блокбастеры

Гари Линн

Об авторах

Гари Линн — профессор Технологического института Стивенса, который специализируется на разработке и выпуске новых продуктов. Помимо работы над собственными проектами, Линн также является автором и соавтором нескольких книг по маркетингу, технологиям и инновациям, включая «Breaking Through Bureaucracy» и «From Concept to Market».

Ричард Рейли — профессор Технологического института Стивенса и признанный специалист в области индивидуальных и групповых методов получения экспертных оценок. Также ранее Рейли работал психологом-исследователем в Bell Laboratories и AT&T.

Книга «Blockbusters : The Five Keys to Developing GREAT New Products»

Blockbusters : The Five Keys to Developing GREAT New Products

В основе книги лежат результаты десятилетнего исследования, в котором приняло участие более семисот команд по разработке новых продуктов.

Пять принципов прочно связаны между собой, и для того, чтобы достигнуть высоких результатов, все они должны применяться одновременно. Если применяются только три или четыре из них, шансы на успех резко снижаются.

Обратите внимание на то, что ни один из этих принципов не зависит от размера компании — то есть новые продукты-блокбастеры с равной вероятностью могут быть разработаны как небольшими компаниями, так и крупными корпорациями.

Было выявлено пять общих принципов, которыми руководствовались самые успешные из них:

Важен не размер команды разработчиков или бюджета, а соблюдение этих пяти принципов. Они работали в наиболее успешных командах по разработке новых продуктов, и они будут продолжать работать с таким же успехом и в будущем.

Цитаты из книги

Мы считаем, что, если ваша команда будет успешно использовать пять этих принципов, вероятность неудачи будет почти равна нулю. Это наше обещание, которое мы подтвердили статистическими данными. Эти принципы вы можете применить в любой момент, но это будет нелегкий путь: чтобы добиться успеха, все они должны применяться одновременно. Мы говорим не о постепенных или повседневных инновациях и не о непрерывной разработке новых продуктов, а о создании настоящего продукта-блокбастера, который выбьет ваших конкурентов из игры, установит новый стандарт качества в вашей отрасли и, возможно, даже создаст новую категорию товаров. Пять принципов помогут вам сделать первоклассный продукт для каждого подразделения компании.

Гари Линн и Ричард Рейли

Великие компании добиваются успеха и остаются на рынке, потому что постоянно производят отличные продукты. Они же терпят неудачу, когда забывают эту простую истину. Манипулирование стоимостью запасов, увеличение величины амортизационных отчислений или перевод штаб-квартиры корпорации в оффшорную зону не создают ценность. Даже обслуживание потребителей на уровне мировых стандартов мало что изменит, если товары или услуги компании являются некачественными. Чтобы приносить реальную пользу, нужно разрабатывать и выпускать продукты-блокбастеры, которые являются сердцем и душой успешного бизнеса.

ГАРИ ЛИНН И РИЧАРД РЕЙЛИ

Команды, разрабатывающие продукты-блокбастеры, получают не только одобрение высшего руководства, но и его полную поддержку и непосредственное участие.

Такие команды добиваются успеха, потому что топ-менеджеры помогают им устранять трудности, а также поддерживают проект, предоставляя команде полномочия, необходимые ей для фактического достижения цели.

Команды, которые создают продукты-блокбастеры, не сбиваются с намеченного пути. В начале процесса разработки нового продукта они определяют «параметры продукта» — конкретные характеристики, которыми должен обладать новый продукт для того, чтобы быть коммерчески жизнеспособным.

Команды, разрабатывающие продукты-блокбастеры, редко идут по прямому пути. Вместо этого они двигаются «зигзагообразно» — то есть они пробуют различные идеи, пока в конечном итоге методом проб и ошибок не получают прототип продукта, который нравится клиентам. Затем они делают больше того, что приносит результаты, и убирают то, что не работает.

Блокбастер-командам не нужны формальные встречи для обмена информацией между сотрудниками. Они постоянно делятся знаниями десятками мелких способов — начиная с разговоров в коридоре и видео-конференций и заканчивая комнатой с сотнями стикеров для заметок и электронных писем, прикеянных к стенам.

Команды, разрабатывающие продукты-блокбастеры, редко бывают гармоничными. Как правило, они состоят из людей, у которых есть своя четкая точка зрения.

Эффективные команды концентрируются на достижении целей, а не на установлении дружественных отношений. Они не беспокоятся о том, чтобы все были довольны. Вместо этого они беспокоятся о том, чтобы выполнить работу.

Активное участие руководителей высшего звена

Концепция делегирования полномочий кажется замечательной и звучит вполне в духе времени. Однако, на практике все происходит несколько иначе: пока старший руководитель не берет на себя практическую роль в разработке нового продукта, проект не приносит существенного результата. Другими словами, продукты-блокбастеры получаются только тогда, когда топ-менеджеры компании принимают непосредственное и активное участие на всех этапах.

Топ-менеджеры играют несколько ролей:

  1. Руководитель проекта — управляет каждым аспектом программы — от контроля графика до проектирования прототипов. Также он мотивирует команду и направляет ее работу. Этим может заниматься лично президент или CEO компании.
  2. Технический гуру — старшие менеджеры, у которых есть техническая подготовка, могут стать ведущими специалистами по некоторым технологическим аспектам программы развития. Когда CEO является еще и техническим экспертом, он может гарантировать, что проект останется на верном пути.
  3. Тренер — решает проблемы и принимает непростые решения, которыми больше никто не хочет заниматься. Когда CEO или топ-менеджер играют эту роль, команда становится центром действий для всей компании. Также тренер ищет способы раскрыть потенциал каждого члена команды.
  4. Активный защитник — CEO действует как спонсор нового проекта. Он занимается вопросами финансирования и дает разработчикам все необходимые ресурсы. Также активный защитник занимается продвижением проекта внутри компании и устраняет все препятствия.

Не важно, какую именно позицию занимает CEO или высшее руководство. Главное — их вовлеченность в проект и исполнение хотя бы одной из этих ролей. Иногда это получается само собой: например, когда у компании есть серьезные проблемы или когда вся она состоит из команды разработчиков. В таких случаях участие высшего руководства происходит естественным образом. Однако, даже если никакого кризиса нет, важно, чтобы старшие руководители принимали участие в разработке, потому что только так компания сможет выпускать новые и инновационные продукты.

Цитата из книги

Что произойдет, если руководители высшего звена компании не будут следить за реализацией проекта? Ничего хорошего. Эффективные руководители принимают участие в разработке нового продукта с самого начала. Они формируют видение проекта и предоставляют разработчикам все необходимые ресурсы. Также они помогают команде бороться с бюрократией, чтобы ускорить процесс принятия решений и способствовать достижению главной цели — разработке нового продукта, который поможет обойти конкурентов и удивить клиентов. Когда мы говорим о продуктах-блокбастерах, личная вовлеченность высшего руководства очень важна, особенно тогда, когда компании запускают проекты, связанные со значительными затратами или изменением стратегического направления развития компании.

Гари Линн и Ричард Рейли

Кейс №1: зубная паста Colgate Total

С 1962 года самой продаваемой зубной пастой в США была Crest. Это побудило Рубена Марка, CEO Colgate, в середине 1980-х обратиться к одному из исследователей с просьбой разработать зубную пасту, которая обеспечила бы длительную защиту зубов. Это привело компанию к прорыву в 1987 году, когда она нашла способ нанесения триклозана (антибактериального вещества) на десны и зубную эмаль. У компании Colgate появилась зубная паста Colgate Gum Protection, которая имела явное преимущество.

Компания приняла решение выводить новую зубную пасту на зарубежные рынки, потому что, чтобы получить одобрение от FDA (Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США), понадобились бы годы тестирования. Однако, первоначальные объемы продаж были неутешительными, и Билл Шанахан, президент Colgate, решил лично принять участие в разработке вместе с Рубеном Марком. Они провели несколько рыночных тестов и обнаружили, что «Colgate Gum Protection» делает акцент на контроле болезни, а не выгодах. Также у новой зубной пасты были проблемы с доверием: потребители сомневались, что она действительно делает все, что заявлено на упаковке.

Продукт переименовали в Colgate Total, и вместо перечисления всех преимуществ зубной пасты на упаковку добавили информацию о том, что она активно защищает зубы даже между чистками. Компания Colgate выделила 35 млн долларов и двести сотрудников, чтобы сделать новый продукт успешным на глобальном рынке. Хотя президент и CEO продолжали активно участвовать в работе, они назначили Джека Хабера глобальным директором по потребительским товарам для полости рта и сделали его ответственным за выпуск новой зубной пасты.

К тому времени, как FDA одобрило Colgate Total в 1997 году, зубная паста уже была представлена в 103 странах и стала чрезвычайно успешной, в том числе благодаря готовности компании сделать все возможное, чтобы продукт заметили (крупные рекламные кампании и отправка бесплатных образцов сотням тысяч стоматологов). В течение двух месяцев после выпуска Colgate Total в США паста захватила 10,5% американского рынка зубной пасты. Ее продажи выросли на 45% по сравнению с предыдущим периодом, и к 1998 году компания отвоевала лидирующую позицию на рынке у Crest. С тех пор Colgate Total — зубная паста номер один на мировом рынке стоимостью 17 млрд долларов.

Цитаты из книги

«Президент и председатель уделили этому проекту много внимания. Они поверили в него, и инициатива пошла сверху — в этом и есть вся разница. Их энтузиазм распространялся по всей компании, поэтому сотрудники были полны энергии и настроены оптимистично.

Джек Хабер

Я отчитывалась непосредственно перед президентом компании. Столь тесное взаимодействие не было свойственно для новых продуктов, но это помогло нам быстро принимать решения. Все преграды были устранены. Ты мог оказывать давление на отдел рекламы, а также получать финансирование на исследование рынка в разных странах. Если бы между нами и высшим руководством не было такой прямой связи, все было бы куда сложнее, и в этом была разница между нами и большинством других проектов. Раньше, чтобы познакомить высшее руководство со всеми деталями и согласовать их, приходилось ждать завершения проекта. Мы поняли, что лучшим технологиям по-прежнему нужен эффективный маркетинг.

Кэтлин Торнхилл, вице-президент по глобальному бизнесу, Colgate

Четкие параметры продукта

Основные элементы продукта определяют, какие функции он должен иметь, чтобы стать успешным на рынке. Также они устанавливают рамки того, каким итоговый продукт не должен быть.

Чтобы быть полезными, основные элементы продукта должны быть:

Материал доступен полностью для подписчиков.
#Маркетинг
Поделитесь материалом с друзьями:
Подпишитесь на рассылку: